软件公司为什么会突然倒闭
① 为什么现在很多互联网企业都倒闭了
因为当时人们过分夸大了互联网的神奇，纷纷投资作网站，有的只有两三个人投资也不过几千元，但哪时上网费用高，电脑不普及，上网的人数少，也就是说当时在我国互联网从物质，人才，技术，各方面都不成熟，但由于过分吹嘘.最后造成了很多互联网公司倒闭。
② 为什么很多人开公司没过多久就倒闭了
很多人开公司但是没过多久就倒闭了，是因为这些人不了解公司的运营，不了解他所从事的行业，所以就很容易破产。
③ 为什么现在的互联网公司，很容易倒闭
近年来互联网创业在我国可谓分生水起。而且就在去年“互联网+”写入政府工作报告，正式被纳入顶层设计。政府、企业、媒体都在讲互联网。好像那个企业不讲互联网就out了。就是在这种创业背景下也是去年互联网创业进入了资本的寒冬，大量的互联网公司破产、倒闭。那这是为什么了？
互联网
所以说互联网创业我们还是要回归商业的本质，核心的产品和高质的服务才是客户真正的需求。真正的去站在客户的角度去思考，我们才能在互联网的创业中赢得未来。
④ 网上有传言说金蝶软件东营分公司因经营不善倒闭了，是真是假求证！
你提这个问题的时候还没有倒闭，后来也不算倒闭吧，是由于大环境影响和分公司经营的双重因素导致的，总公司调整架构所以关闭的经营相对差的分公司，这也是在经营范畴之内的公司行为。
⑤ 如果一个购物软件倒闭，那是什么原因导致呢
模式不合适，难以集聚流量，无流量就不会引来风险投资；
持续亏损无法自己造血，自己的钱不多，无法持续下去。
⑥ 企业倒闭最核心的原因是什么
无论哪行哪业，无论企业性质如何，如果倒闭了，
核心原因只有一个：被市场竞争淘汰。
换言之，就是核心竞争力不行。
无论是正常的市场竞争，还是内部制度、人事变动出了问题，
又或者是被竞争对手恶意打压导致破产，
其实都是企业缺乏足够核心竞争力的一种侧面表现。
这种核心竞争力，也并没有什么具体的内容，
它只遵循一条原则：能保证企业很好的生存下去的能力，都是核心竞争力。
没有了它，自然也就会被市场淘汰。
我是观想兔，欢迎再次提问。
企业倒闭核心原因分析有多种方法，我觉得用形式逻辑由果推因的层层剥离法最科学直观易懂。
倒闭的原因是资不抵债；资不抵债的原因是企业提供的产品或服务在市场滞销；滞销的原因是产品或服务落后；落后的原因是研发或管理不力；研发和管理不力是因为企业战略目标和内部管理机制缺失；而企业战略和内部管理机制都是企业领导层决策并督导落实的职责，所以，企业倒闭的核心原因是领导层履职不力。
企业倒闭无外乎收益小于成本，无法支撑运营，通俗点讲，赚的钱不够花的钱，成赔本买卖了。
现在很多年轻人不愿意打工，期待自己创业当老板，但根据我在某创业园了解到的情况是在该园区能存活三年的创业公司不超过20%，为什么以三年为界限呢，因为当地为扶持小微公司，这三年是有园区补助的，办公场所租金基本可以完全减免，在这种环境之下，成活率才不到五分之一，可想而知，创业成功的难度有多大。
分析了一下企业倒闭的主要原因，也为想要创业的年轻人提供一点借鉴。
一是企业缺乏核心竞争力。
某软件开发公司，主要研发面向企事业单位的办公信息化软件和财务软件，貌似产品很全，可以满足企事业任何一个信息化环节的应用，但其产品与市场主流的一些软件产品（比如用友软件、金蝶软件）没有太大的区别，完全靠主打性价比开拓市场，价格低导致的结果就是，负责后期维护和现场运营的人员少且不固定，导致用户体验不佳，难以持续开拓市场。
二是内部管理不科学。
一家做电镀的企业，几百号人的规模，年产值数亿元，公司老板是企业技术员出生，对全公司的生产、管理、运营，事无巨细都亲自过问，一个总经理连公司采购一千元东西的自主权都没有，事事请示老板，导致公司工作效率极其低下，各级管理人员严重缺乏工作主动性，不到三年时间，工厂一个电镀车间起火两次，造成人员伤亡，老板只好变卖企业，出国养老去了。
三是盲目扩大生产。
一家建材石膏板企业，在前几年房地产兴旺发达的时候，产品供不应求，每天进厂拉货的大货车都排成长队，老板一看在两年之内将产能扩大了三倍，从去年下班年开始，产品已经开始积压，为了降低成本，不得已关停了一大半的生产线，据老板介绍，本来指望今年打翻身仗，但目前疫情之下，房地产持续低迷并看不到改善的迹象，公司已经处于停工状态。
企业为什么会倒闭呢？这个问题很复杂。托尔斯泰有一句名言：“ 幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各各不同 。”决 策的失误，环境的恶化，政策的约束，观念的落后，文化的冲突 等等，都有可能导致企业生命的终结，有趣的是，所有这些因素在最后几乎都演化为 企业的现金流问题 。某发达国家一家着名的研究机构在长时间深入调查破产现象后发布了一项引人注目的研究结果：大约80％的破产公司从会计上看是属于赢利的，它们倒闭的原因不是账面亏损，而是 现金不足。 这项研究进一步引起了企业界和经济界人士对现金流问题的关注，但要真正做到“ 现金为王 ”，却不是一个仅仅局限于微观的财务层面的问题，还必须要有基于经济周期的战略考虑。
企业倒闭的10大征兆：（非绝对）
欲叫其灭亡，必先让其疯狂。透过疯狂的举措，我们也许发现一些企业、公司正在走向覆亡。
1、 光说不练，不停的开会，不停的批判，却没有任何结果。
会议太多，说的时间比听的时间多，整天讨论执行力的问题，却从来没有执行任何事项。如某公司每天举行四五次会议检讨，但是错误该犯还是照犯。
2、 拒绝变化，不思进取，无视行业正在发生的变化。
嘲讽新思想、屏蔽新举措，反应迟钝，信息不畅，无休止的透支企业资源，坐吃山空，立地吃陷。如某公司开发出某手机号码存储产品，当手机也开发电话薄的时候，依然熟视无睹。
3、 不停的招聘，不断的离职，人员热热闹闹的进进出出。
某工厂三次连招大学生，几乎是前面招聘，后边辞职。最后在本地都无法忽悠求职者，只能异地招聘。后来，又高薪招聘策划高手，妄图依靠所谓点子大王的策划，一招定干坤，结果也是无功而返。
4、 公司重用人格魅力型领导。
拥有人格魅力的领导，比拥有业绩的领导更容易得到重用。也是公司在分崩离析之前所作的努力之举，妄图依靠人格魅力型领导，网络人心，力挽狂澜。
5、 孤注一掷，押宝于革命性的产品。
口口战败前夕，寄托于自己搞出原子弹来扭转战局。现在，个别企业也是在最后关头，寄希望搞出一两只革命性的，能够扭转全局的产品。但是，仓促上阵，往往力薄西山。
6、 最高领导，行为反常，与日常性格常态表现不符。
平时稳重谨慎的企业领导人，突然变得焦躁不安，豁然开朗。平时从来不向别人伸手借钱的领导人，突然四处奔走，张口大笔借钱融资，等等。
7、 无偿加班，拖欠工资，背离行业传统。
企业遇到了前所未有的财务危机，无偿加班、拖欠工资超出了行业中一般企业的惯例，企业处于崩盘前夕。
8、 某职能部门人员频繁光顾公司。
经常有戴“大沿帽”的人员，出入公司，和企业领导密谈，甚至他们深入车间、仓库，公司对此表现出“神秘主义”。预示公司 的 关系遇到挑战，经营环境受到破坏，深层矛盾正在显现。某公司近段时间经常有银行人员深入车间、仓库调研，果然不久后公司财产被查封。
9、 最高领导突然迷恋上“玩失踪”。
企业领导人出国、外出考察变得频繁，追债人常常见不到人，手机接打无效。可能暗示，领导正在转移资产，寻求金蝉脱壳。
10、 产品市场表现异常火爆，超过理性程度。
物极必反，盛极必衰。每个事物发展都有自己的阶段和周期，异常的火爆，一般说来，要么是透支广告费，要么是透支促销费。火爆的背后，掩饰着巨大的问题，一旦暴露伤筋动骨。
企业倒闭的原因有很多，但是终究为一下两个方面引起的。笼统的说：一是内部原因，二是外部原因。
但是我们追其根本原因，我们就从内部和外部这两个方面来具体看：
内部原因的根本是管理，一个好的企业董事会中必须有一个管理能力突出的人，有的人可能会说技术是第一生产力，我非常认同这样的说法，但是企业中如果有管理能力强的领导，这个企业是不会缺技术性人才的；如果该企业是技术性领导，那么企业不会有大的发展的，这也就是家族企业如果没有优秀的领导，不去改革，引进新的技术性人才，一般都不会长远。
外部原因就是市场，如果没有好的市场，我们的企业再强大也销售不出产品，一般的市场前提必须是求大于供的，这样的市场才有活力，好的企业不会认为只在一个领域发展，而是居安思危，不端的寻找新的求大于供的市场，举一个很简单的例子，阿里巴巴前董事马云就是不端的跨越新的市场，从淘宝到支付宝，再收购饿了么等等新市场。
其实内部因素包括外部因素，因为如果兼备好的管理和技术人才，你的企业是不会出现外部因素的。
综上所述，无论从内部还是外部来看，最重要的是人才，无一企业倒闭的原因都是人才流失所致。
企业倒闭的核心问题分为以下四点:
1、没有创新，市场形势每天都在变化，企业跟不上变化，决策也无法创新，按老套路出牌，总是慢半拍，别人已经有一定走在半路上，自己还是原地不动，这样的企业肯定面临倒闭。
2、资金链跟不上，企业的运转离不开资金链，所谓市场的竞争是资金链的竞争一点不为过，任何一个环节，都离不开现金的流动，从产品的研发，渠道建设，人员的组建，到市场的投入，都是一个企业形成循环的价值链，缺一不可，相辅相成，都是需要资金链的，所以断了资金链，就面临倒闭的风险。
3、管理出现问题，企业的发展离不开管理，管理是规范人员，规范制度，规范市场的根本。管理不善，会导致人才流失，市场丢失，财务漏洞等，所以管理不善也是企业面临倒闭的核心原因。
4、行业的萧条，如果是外部环境导致行业萧条，那么很多企业会面临市场的淘汰，毕竟市场容量就这么多，所以面对行业的萧条，有很多企业倒闭，在这种情况下，优胜劣汰。
总之，做好企业，需要老板们不断地创新市场环境，资金链的投放合理安排，加强管理，做好自己方可战胜别人，不管外部环境如何，自己企业强大了，才可以立足于不败之地。
最核心的问题是资金链断裂，锅里没米下锅就只能饿死了
各种问题都会有吧，像招不上人来、没有业务、资金链断裂、创新跟不上被淘汰等等。
我老家非常多的小工厂，很多同学现在也都子承父业做的不错，平时聊天了解到，大部分企业都是被现金流拖死的，其他都还好说，就是没钱周转，最后不得已破产。
这仅仅是我身边的情况，仅供参考
一句话：没有利润！
中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是"排座次、分金银、论荣辱"，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。
⑦ 一些大公司为什么会突然倒闭
但是Christensen注意到，当时同时倒闭的还有其它几家小型机公司。既然它们的破产并非事先商量好的，那么就一定有另外的因素在起着作用。他的结论是，小型机行业的衰败并不仅仅是由于个人电脑的出现，更重要的是PC机代表着小型机公司无法响应的具有破坏性的技术。 Christensen的破坏性技术理论就成为《改革者的窘境：当新技术引起大公司倒闭的时候》（哈佛商学院出版社，1997年出版）一书的基础。这本书被认为是当年最畅销的经济书籍。它的影响非常之大，因为它指出的并不是新的管理方法或标准解决方案，而是用对世界冷静的分析给企业敲响了警钟。 一家公司可以做以下任何合理的事－倾听顾客的意见，投资于研发，积极面对竞争，但最终还是在新技术或商务计划前遭到了失败，尽管这些新技术或商务计划最初看来与之风马牛不相及。 无论是数字设备公司之与个人电脑，Sears Roebuck之与Wal-Mart Stores，还是电动挖土机之与水力挖土机，这些领导性公司的衰败和最终破产，并不是因为竞争对手赶上来，而是由于新的可以提供质量相对低的事物的出现。 传统观点认为，当一家公司做得越来越大，越来越成功之时，它就开始回避冒险，反对创新。但 Christensen却发现实际情况并非如此。 大公司往往会成功地运用他称之为“保持性技术(Sustaining Technology)”的创新成果，而这些一般会带来性能方面的突破。Christensen将“保持性技术”定义为可帮助业界领袖向目前最好的顾客提供更好服务的创新技术。而破坏性技术则相反，是一种你最好的顾客不会使用的产品或服务，因此提供的利润比你的业务能够支持的程度低得多。因为各种原因，各公司忽略了破坏性技术创新，但这恰好给他们带来了失败。 商人由于关注最好的、可以带来更多利润的顾客而变得盲目，忽视了其它潜在的市场，或是寻求更低成本的产品的顾客。Christensen认为，这种局限性忽视了这个事实，即每个市场都有三个明显的改变轨迹： 1.性能方面的改善，使得顾客在使用时更方便（这可满足顾客需求的变化。） 2.保持性技术创新带来的技术进步。 3.破坏性技术带来的新的性能，一般它最初的性能相对差些，但是一旦它满足了大多数顾客的需要之后，就会得到迅速的改进。 所有成功的企业都倾向于使其产品的性能满足要求最高的顾客，而超出其大多数顾客的需要。正是大多数顾客的这种需要为破坏性技术打开了突破口。 Christensen在40岁出头时，回到了哈佛商学院。在此之前，他是一位成功的企业家，创建了一家名为陶瓷加工系统的公司，生产注入成型的粉末金属，高性能的陶瓷产品以及陶瓷－金属复合材料。 他的理论基于对商业现象的仔细观察，对导致这些现象的各种条件的细致分类，以及不断地用所得理论对这些现象进行验证。他认为，许多商业理论家陷入了学术的误区，他们提出理论，然后选择和理论相符的例子来支持这些理论，根本没有用真正现实世界来检验其正确性。 Christensen强调，对于管理者来说，破坏性技术是非常有价值的，可以帮助他们理解世界运行的规律，创造出不断发展的业务。那些紧跟这类改革步伐的公司无需重复过去，就可以不断抓住新的机会。尽管破坏性技术不能击败大公司，但却可以更好地为大多数顾客提供服务，虽然已有的企业会受到冲击，但从更广义的角度看，顾客却会从中受益。 问题：让我们先从您在80年代末期对数字设备公司的思考说起。当时最显着的特点是，它从世界最强企业滑到了破产的速度非常之快。您是如何提出这种独特的，而又通用的理论呢？ 答：开始我也不知道其中的原因何在。但在我最初的职业生涯中，我和MIT的教授创建了自己的公司，这是在我到哈佛进行博士论文之前进行的。这样，我对管理者的聪明才智有了更深刻的认识和更多的尊敬。因此我很难相信媒体所说的是管理愚蠢所致。所以我转向其它地方寻找答案。 问题：你在寻找Digital Equipment快速破产的原因后，得到了一种理论，并将其用于磁盘驱动器，挖土机设备和用户零售业等方面。您是如何做到于此的？ 答：如果你不介意的话，我想从头说起，给你一个“如何建立理论的理论。” 在一个观点建立的初期，所有的研究者能做的只要观察现象。接着，他们通过简化对这些现象进行分类，这样就可以忽略无意义的差别，而建立真正重要的事情之间的联系。然后，在分类系统的基础上，他们提出了有关理论。理论是对一种陈述，指出什么事情会引起什么结果，它为什么会产生以及该理论针对何种情况。 接着，他们将理论用于实际，“如果理论正确，当我将其用于客观世界时，在这种条件下，应该出现这样的结果，而在那种条件下，则应该出现那样的结果。” 如果该理论精确预言了他们所看到的情况，则证明该理论成立。如果理论的结果与实际不符，即出现Thomas Kuhn所说的反常现象。这时就需要对理论进行修正－如此反复，你的理论就会越来越完善。最终，在你提出一系列完备并且唯一的结果后，该理论就可以称为范例。 很不幸，在研究管理时，许多作者过于急躁，总希望说，“如果你这么这么做，就会奏效”一类的话，结果根本没有进行以上所说的努力。 问题：你的意思是，他们没有花时间观察现象和进行归类。 答：是的。一般他们有一个从学校和经验中得来的观点，然后他们就给出两段经过仔细选择的例子，来“证明”他们的理论，这样就写出了“放之四海而皆准”的书来。他们想表达的是，“如果你按这些企业的方法做，你也会成功。” 以上的方法是现在出现如此之多的管理“时尚”的原因之一。这样管理者在读过一个“时尚”后，按此进行尝试，发现它无法奏效，于是放弃之，再接着尝试其它方法。实际上，最重要的原因在于，这类时尚性的方法往往在某一特定的环境下很有效，而在其它的环境下则很糟糕。 年复一年，人们写着关于管理创新或领导艺术的书，甚至会不加思索地说，“这类领导方法在这样的情况下会带来这样的结果，而在那样的情况下则会带来截然不同的结果。”这是非常糟糕的学术官僚。我的结论是，进行正确的归类是建立有用的管理理论时非常重要的一个环节，不幸的是，很少有作者这样去做。你应该用严肃的态度去从事研究，然后要思考怎样写才能让大多数人理解。 我非常幸运，已经有许多人为我所做的工作打下了良好的基础。多年前，已经有理论将突变与渐变区分开来。该理论指出，现有的公司可以应对逐渐的变化，但在突然的变化面前，他们则有可能失败。 随后，MIT的Rebecca Henderson研究了光刻对准业，每次有新产品产生时，其业界领袖都会破产，这种情况发生了三次。她观察到一旦产品的体系结构发生了变化，这些大公司就会倒闭。只要技术变革仅限于产品水平，而不深入到体系结构本身，这些公司都会安然无恙。 她提出了一个理论，并断言，“在发生模块极的改变时，业界领袖会成功。而一旦发生体系结构的变化，他们就遭到了失败，因为人们已经学会在新的产品结构中工作。”这是对她的深刻理论的简单概括。 问题：从该理论，你进一步提出了破坏性vs保持性创新？ 答：是的。我使用了Rebecca的理论，并研究了磁盘驱动器行业，来判断她的理论是否适合其它条件。如果你想得到更好的理论，你需要使用尽可能多的数据，通过对其它领域的透视来判断是否能够找到反常点。通过观察来自销售、营销、金融、管理和股票市场的失误，我能够看到Rebecca没有看到的事情。 当我在写关于磁盘驱动器的博士论文时，我能够看到它与计算机业和Digital Equipment公司破产之间的关系。但我当时并不清楚我的这种理论是否适用于其它行业。 当我还是个孩子时就看到Northwest Engineering制造的巨大的开凿机被运到隔壁挖一条大壕沟；然而今天我发现这些Northwest，Bucyrus Erie或是其它品牌的同类产品已消失得无影无踪。于是我调查了这一产业，并发现了同样的规律：液压机械已将电力机械取代。 后来我在系里提及此事时说：“瞧，看来液压挖掘机的境况与磁盘驱动器的处境相同啊。”一个我很信赖的资深同事后来对我说：“你需要扔掉这些垃圾素材。如果你还打算继续干这工作就必需调查其它的项目。” 对他们来说这并不明显——却在我面前日渐清晰——我发现了一种更为行之有效的分类系统。说它行之有效是因为无论是对开凿机或磁盘驱动器都无所谓。区分孰胜孰负（或是增长与否）的重要标志，是在于这种创新是保持性的，还是破坏性的。 这样，你会发现那些已有的企业在使用可以保持他们现有的商务模式并可提供更好服务的产品的技术时，做得相当成功。当技术革新会破坏现有模式时，创新者就遇到了困境。 当我开始理解这一点时，我回忆起我创建的公司－陶瓷加工系统公司的主要顾客是Chaparral Steel，一家大的小钢厂。这些小钢厂在成本方面很有优势，我就奇怪为什么大的综合性钢厂，如美国钢铁公司不采用小钢厂的技术。 于是我咨询了美国钢铁公司,是否我们可以写一个关于他们不投资小钢厂技术来生产钢板的案例。通过这一案例，有关保持性技术和破坏性技术的区别就非常的有用了。我在最开始时也没有明显的结果。我只是很幸运，在我之前有一些非常有天赋的学者进行过有关研究，而此后自己也进行了一些尝试。 问题：这要提醒惠普，它很象当年的Digital Equipment公司。惠普有专有的小型机，运行自己的软件，生产自己的处理器，不过它并没有陷入困境：惠普转向了RISC/Unix业务中去，并且取得了很好的成绩。惠普是一个特例吗？ 答：这的确是一个很有趣的问题。如果你随便问街上的行人，让他数出近20年成功地转型的五家公司，其中一定会有惠普。此外还有通用电气（GE）和Johnson & Johnson。 对以上提及的每家公司，他们的转型都是出售旧市场的商业部门，买入新的部门以获得新的机会。但他们中的个人商务部分基本上没有变化。 这很象生物的进化过程：即使个体不能进化，种群也会进化。同样的事情出现在企业世界中：尽管个体商务部门不会进化，但商务部门的群体也会进化。因为商务部门的本性使然。 对于惠普，看来Dick Hackborn的直觉是不能在同一机构中既采用破坏性技术，又采用保持性技术。他使得惠普多次转向打印机、工作站、扫描仪等。 我担心现在Carly Fiorina的直觉恰好相反：为了削减成本，她把惠普的所有计算机业务综合到一个机构——所有的打印机业务合并为一，诸如此类等等。从短期看这很有效，但从长期来年，它取消了能够帮助惠普躲避多次破坏性技术子弹的体系结构。 问题：Hackborn看到了这些子弹的袭击，但许多管理者却看不到。原因何在？ 答：这又回到了你前面的问题。Digital公司的破产为什么来得如此之快？ 因为很多情况下，经济数据都是有误导作用的。当你达到了市场的顶点时，你不断地抛掉利润较低的低端产品，而增加利润更高的高端产品。你的市场在不断缩小，产品的总体增长速率也在减小，但利润却更高了。所以华尔街的股份也会不断上涨，直到你达到顶点。 你可以在核心业务仍在增长的同时，投资创建新的增长点，因为新的业务部门不需要快速增长。而一旦核心业务停止增长时，再想投资新的增长点是不可能的。为了提高股价，管理者不得不想办法削减成本，这就迫使他们取消所有可能带来将来增长点的业务。这就是惠普今天所处的两难境地。一旦公司的增长停滞，游戏就结束了。这非常可怕。 问题：你是说，管理者不能看到“破坏性技术”的子弹，是因为他们被表明业务运转正常的数据所误导了？ 答：是的。等数据变得清楚时，游戏也结束了。但这意味着管理必须依靠理论，而不是证据。不幸的是，哈佛商学院和其它商学院对“理论”这个词总存在偏见，“理论”往往和脱离实际联系在一起。 但实际上理论是非常有用的。例如，重力是理论，它使得你可以预测出，如果离开悬崖就一定会掉下去，而无需收集数据来证实。 破坏性技术是一种理论。它指出什么会发生和为什么会发生。它是对原因和效果的陈述。在很多时候，好的理论比数据还要精确。它使得你能够更清晰地看清将来。 问题：你能指出什么公司现在运行正常，但从理论上看比较脆弱？ 答：比如，美林公司和Charles Schwab。在1999年时，Schwab的市场占有率超过了所有的同类经纪公司。每一个提高全面服务的经纪公司，如美林公司，已经建立了一个在线能力，但其方式是保持现有的商务模式。换句话说，他们用互联网来为其顾客提供更好、更快的服务，为其可实现高利润的顾客提供更好的服务。 对于他们的成本结构来说，这当然是正确的事了。这些公司拥有数以百亿的利润，在他们所有的高利润公司消亡之前。这仅是理论，而不是数据，它可以预测10年或15年之后的事，当Schwab进到低成本的服务模式，迎合其高利润顾客的需求，这就很象Digital公司之于个人电脑了。 如果你只看数据，你会相信，事情在越来越好，而非越来越糟。这就是一旦你达到顶点就开始急速下落的原因。 问题：在90年代晚期时，在“破坏性技术”的基础上建立了许多不确定的商务模型。现在最成功的电讯公司是老的地区Bell运营公司，而不是基于互联网的新兴企业。这些新兴企业就象破坏性革新者一新，但是失败了。是否由于我们离得太近而无法了解真相呢？ 答：当产品或服务的功能超出了顾客所需时，它会改变公司的竞争方式。当产品的性能不够好地，竞争的结果是为了得到更好的产品。为了生产更好的产品，产品的体系结构必须是彼此依赖的，并且是专一的。 例如，在大型计算机的早期，你不能作为一个独立的大型计算机合同制造商而存在，因为它的生产方式取决于设计方法，而设计方法又受生产工艺限制。 类似地，无论是逻辑电路，操作系统还是核心内存的生产商也都不能单独存在，因为这些子系统的设计彼此是相互依赖的。其中的原因是产品没有足够好。在每一个产品生产时，工程师必须使系统的各个部分用更有效的方式集成在一直，以使生产效率达到最大。这意味着你必须做所有的事情，以便随心所欲做任何事情。当你所做的一切是为了生产更好的产品之时，综合性公司有很大的竞争优势。 问题：那么你的意思是否是，在宽带性能还不是很理想的今天，老的综合性电讯公司还有优势？ 答：是的。CLEC（竞争性的本地交换运营商）如NorthPoint将仅提供DSL服务，并且切入到电话公司的基础构架。只要存在不可预知的依赖性，综合性公司就可以胜利
⑧ 公司为什么会倒闭
相信很多朋友都想找到一份工作，能够事少钱多离家近，但是这样的工作很难找。如果换一个标准就是大部分的人都想找一个工作，能够稳定的干一生。但不过现在这个社会变化太快，哪有什么公司能够让人能够稳稳当当的做一辈子。据说现在创业公司能够活一年的只有5%，能够活三年的只有1%。可见市场竞争淘汰之快。其实很多人说一个公司倒闭，有很多原因，这个看法，笔者同样也认为正确，但是一个公司倒闭，归根结底都似乎因为人的因素。笔者认为在公司倒闭的过程中，必然会经历员工3个阶段。
那么究竟是哪三个阶段呢？请大家继续往下看。
生活中、职场中，经常有这样那样的名句，告诉我们不要多管闲事，把自己的事情做好。这本无可厚非，但是如果是过于明哲保身，不是自己的事情就不管，那么同样的别人看到你自己的问题的时候，也会这样想，说不定你哪一天就会倒霉。笔者在原来的公司中，其实很欢迎员工给自己提问题说建议，甚至对一些敢于（私下）指出自己问题的员工会给一定的奖励。正是这一举动，也让笔者避免了很多了坑和危机。希望能够帮助到大家。
回复有礼！
回复点赞最多的读者，将会获得笔者送出的小礼物一份。
⑨ 为什么最近有很多公司突然倒闭
呵呵，最近这样的事太多了，经济危机已经影响到中国了。。可是有的人还不清楚，还没有警醒呢。。还感觉这些事和他没有什么关系呢。。其实很多公司倒闭，除了专门经营国内贸易的不善经营加上竞争大的原因倒闭外，更多倒闭的公司是外贸公司，特别是针对一些欧美客户的公司。主要是因为那边的订单减少，加上很多款项推后收回，甚至无法收回，导致这些专门靠国外客户生存的公司举步维艰，资金周转不过来，加上现在银行银根紧缩，贷款也不容易，很多老板、企业只能自己先把资金一卷，关门大吉。。剩余的都是打工一族了，，辛苦了多年，才发现第二天公司突然没有人了。。是很郁闷的，呵呵。。所以，现在如果你上班的话，最好防止老板裁员，即使下班了，自己也主动多留公司加一会儿班，，防止被炒啊，呵呵。。希望大家都能坚持下去，经济周期是这样的，总要间歇一下，可以利用这个时间好好去冲下电，或者有多的时间好好陪陪家人，我个人认为倒是个挺不错的选择。。。
⑩ 上软为何倒闭
1、国内单机游戏行业不成熟，盗版猖獗，仙4商业化失败，所以仙4一完成制作团队就解散了。
2、母公司大宇对上软的经营策略，总部对上软并没有给予应有的支持，尽管《仙剑》系列自三代以后一直是由上海软星独力开发，但上海软星只能拿到大陆地区的销售收入，台湾地区的收入则被总部收走。
(10)软件公司为什么会突然倒闭扩展阅读：
上软开发的产品：
上海软星秉持总公司管理模式，并且自行发展出独有之项目成本控制、项目质量控制、研发专业纪律等等增强执行力的正规研发管理方式。上海软星已在3D技术与网络游戏获得成果，并开始迈向国际市场。
上海软星以世界知名的RenderWare引擎及北京软星制作开发的GameBox引擎为主要制作平台。公司自2001年创办以来先后独立全程研发《汉朝与罗马》、《仙剑奇侠传三》、《仙剑奇侠传三外传·问情篇》、《阿猫阿狗2》、《仙剑奇侠传四》五款单机游戏，以及《阿猫阿狗大作战》一款网络游戏。
其中《仙剑奇侠传三》及《仙剑奇侠传三外传·问情篇》更在2006年取得了两岸累积销量百万套以上的惊人佳绩，且在华人地区获得数十次重要奖项。在2007年7月完成的《仙剑奇侠传四》于上市后三周创下销售近三十万套的破纪录佳绩。