目标成本法为什么人工时间乘2

㈠ 什么是目标成本法

目标成本法（TARGET COSTING），是一种找出供应商产品或服务的允许定价作法，买方以产品或服务在市场上具竞争力，且尚可销售的价格，减去其所应得的利润，所剩下来的便成为供应商用来完成产品生产，货提供服务的成本，包括材料在内的目标成本。这个目标成本再以其在最终产品所占的比例，分配到每一个项目上。采购则根据此目标成本，与供应商一起努力来达成或低于此一目标。再者，进一步透过分析与议价，寻求消除买卖双方的作业成本﹐来降低价格以达到可接受的目标价位。另外，目标成本法已成为相当多的组织进行企业改造的管理会计工具，这些组织的管理着重于创新、改善、维持三个层面，目标成本法可运用于创新；改善成本法用于改善；而在历史成本方面则运用成本维持。目标成本法运用在制造业有三步骤，如因应消费者的需求，作新产品的规划，再根据公司策略订一套可达到的目标成本，最后运用价值工程等降低成本技巧，达到目标成本的要求。

管理学大师彼得'杜拉克(Peter F. Drucker)在“企业的五大致命过失”(Five deadly business sins)一文中提到，企业的第三个致命过失是，“定价受成本的驱动”(cost-driven pricing)。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。

他更指出，产品的研发应以市场乐意支付的价格为前题，因此，必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在；另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用“价格引导成本”(price-driven costing)的结果。

㈡ 目标成本法的目的

目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（ RD&E ）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。

㈢ 目标成本法的介绍

目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )， 对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的 方法 。

㈣ 目标成本法的注意点

观念上的调整
制定控制目标要恰当
目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场
将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。
目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。
目标成本法应注意的问题
虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在日本，一些目标成本法的研究指出，在实施这套系统时也存在潜在的问题，特别是在为集中力量达到目标成本而转移了对公司整体目标的其他要素的关注时。下面是几个例子：
1.涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。通常为了保证时间进度和降低成本，公司给转包商和供应商施加过大的压力，这样将导致转包商的疏运和破裂。当组织的其他成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安，他们认为为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的努力，而组织的其他部分（行政、营销、分销）则在浪费美元。
2.许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在要达到目标成本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。绞尽脑汁的明证是设计工程师。
3.虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚了。对某些类型的产品，六个月的晚上市可能比少许的产品成本超限代价大得多。
公司可以找到管理这些因素的办法。但有兴趣应用目标成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应有所警醒。 MACS 设计的行为构件——? 特别是对雇员进行激励而不是让其筋疲力尽——? 是应该仔细考虑的。尽管有这些批评，目标成本法在产品生命周期的关键阶段能为工程和管理人员提供降低产品成本的最好手段。
日本公司应用目标成本法已经多年了。日本Kobe大学为此做过一次调查，返回的问卷表明，100%的运输设备制造商、75%的精密设备制造商、88%的电子制造商和 83%的机器制造商声称他们在应用目标成本法。这样广泛应用的促进力量正在衰减，因为适时制造系统在生产中的应用可实现效率的增加。日本人确信，如果将注意力从成本降低转移到RD&E阶段，不论是在制造还是在服务成本方面，可进一步得到效率的增加。

㈤ 目标成本法是什么意思啊

同学你好，很高兴为您解答！

目标成本法是用于降低产品整个寿命周期内总体成本的成本管理手段。目标成本是预定的，能达成为客户所接受的价格以及为组织所接受的回报的成本。

取得CMA认证能帮助持证者职业发展，保持高水准的职业道德要求，站在财务战略咨询师的角度进行企业分析决策，推动企业业绩发展，并在企业战略决策过程中担任重要的角色。

希望我的回答能帮助您解决问题，如您满意，请采纳为最佳答案哟。

再次感谢您的提问，更多财会问题欢迎提交给高顿企业知道。

高顿祝您生活愉快！

㈥ 目标成本法的三种形式

供应链成员企业间的合作关系不同，所选择的目标成本法也不一样。一般说来，目标成本法主要有三种形式，即基于价格的目标成本法；基于价值的目标成本法；基于作业成本管理的目标成本法。
（1）基于价格的目标成本法
这种方法最适用于契约型供应链关系，而且供应链客户的需求相对稳定。在这种情况下，供应链企业所提供的产品或服务变化较少，也就很少引入新产品。目标成本法的主要任务就是在获取准确的市场信息的基础上，明确产品的市场接受价格和所能得到的利润，并且为供应链成员的利益分配提供较为合理的方案。
在基于价格的目标成本法的实施过程中，供应链成员企业之间达成利益水平和分配时间的一致是最具成效和最关键的步骤：应该使所有的供应链成员都获得利益，但利益总和不得超过最大许可的产品成本；而且，达成的价格应能充分保障供应链成员企业的长期利益和可持续发展。
（2）基于价值的目标成本法
通常，市场需求变化较快，需要供应链有相当的柔性和灵活性，特别是在交易型供应链关系的情况下，往往采用这种方法。为了满足客户的需要，要求供应链企业向市场提供具有差异性的高价值的产品，这些产品的生命周期也多半不长，这就增大了供应链运作的风险。因此，必须重构供应链，以使其供应链成员企业的核心能力与客户的现实需求完全匹配。有效地实施基于价值的目标成本法，通过对客户需求的快速反应，能够实质性地增强供应链的整理竞争能力。然而，为了实现供应链成员企业冲突的最小化以及减少参与供应链合作的阻力，链上成员企业必须始终保持公平的合作关系。
基于价值的目标成本法以所能实现的价值为导向，进行目标成本管理，即按照供应链上各种作业活动创造价值的比例分摊目标成本。这种按比例分摊的成本成为支付给供应链成员企业的价格。一旦确定了供应链作业活动的价格或成本，就可以运用这种目标成本法来识别能够在许可成本水平完成供应链作业活动的成员企业，并由最有能力完成作业活动的成员企业构建供应链，共同运作，直到客户需求发生进一步的变化需要重构供应链为止。
许多供应链成员企业发现它们始终处于客户需求不断变化的环境中，变换供应链成员的成本非常高。要使供应链存续与发展，成员企业必须找到满足总在变化的客户需求的方法。在这样的环境条件下，基于价值的目标成本法仍可按照价值比例分摊法在供应链作业活动间分配成本。但是，供应链成员企业必须共同参与重构活动，以保证每个成员的价值贡献正好与许可的目标成本相一致。
（3）基于作业成本管理的目标成本法
这种方法适用于紧密型或一体化型供应链关系，要求供应链客户的需求是一致的、稳定的和已知的，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。为有效运用这种方法，要求供应链能够控制和减少总成本，并使得成员企业都能由此而获益。因此，供应链成员企业必须尽最大的努力以建立跨企业的供应链作业成本模型，并通过对整体供应链的作业分析，找出其中不增值部分，进而从供应链作业成本模型中扣除不增值作业，以设计联合改善成本管理的作业方案，实现供应链总成本的合理化。
目标成本法的作用在于激发和整合成员企业的努力，以连续提升供应链的成本竞争力。因此，基于作业成本管理的目标成本法实质上是以成本加成定价法的方式运作，供应链成员企业之间的价格由去除浪费后的完成供应链作业活动的成本加市场利润构成。这种定价方法促使供应链成员企业剔除基于自身利益的无效作业活动。诚然，供应链成员企业通过“利益共享”获得的利益必须足以使它们致力于供应链关系的完善与发展，而不为优化局部成本的力量所左右。

㈦ 目标成本法是将什么作为因变量

目标成本，顾名思义就是为成本设置对应的目标，其基本原理是根据产品的价格、成本和利润三者之间的关系，通过产品在竞争市场中的价格和企业的目标利润倒推出来的目标成本，即：

目标成本 = 目标价格 – 目标利润

企业往往将标准成本法与成本核算相结合，将制定的标准成本与实际成本进行比较，根据成本差异加强对成本的控制。

目标成本的类别

根据企业所要达到的目标成本程度的不同，可将目标成本分为三类，分别是理想标准成本、正常标准成本和现实标准成本。

理想标准成本是在最理想的状态下达到的成本水平，即不考虑失误、浪费和资源闲置等降低生产效率的因素。显然，实际当中不存在这么完美的理想状态，所以，理想标准成本也仅仅只能作为企业的“理想”，作为努力的目标和方向。

正常标准成本是在正常条件下应该达到的成本水平，即考虑了正常的损耗、正常的价格和正常的产能利用程度而制定的标准成本。因此，正常标准成本往往反映的是过去一段时间实际成本水平的平均值，在条件变化不大的情况下，可以在较长时间采用的标准成本。

现实标准成本是根据现有的条件下应该达到的成本水平，即考虑了现在的损耗、价格水平和产能利用程度而制定的标准成本。与正常标准成本不一样的地方在于，现实标准成本需要根据现实的情况不断修改更新，因此它是最接近实际成本的，也就是在现实情况下员工通过努力可以达到的标准。

目标成本法的步骤

目标成本法的实施总体上需要经历五个步骤：

步骤1：开发出满足潜在客户需要的产品。目标成本法是建立在了解客户对产品的感知价值和竞争对手如何制定价格的基础上的，如果生产出来的产品得不到客户的认可，便很难确定产品的目标价格，因此，第一步需要确定的是企业开发的产品是能够满足客户需要的产品。

步骤2：确定目标价格。目标价格的确定需要先对竞争对手的产品和技术进行分析，在这过程中，可以通过反向工程，比如一个手机的制造商，可以购买竞争对手生产的手机并进行拆解，分析竞争对手的手机所用的原材料、零部件和技术水平。在这过程中，通过与竞争对手产品的比较，分析出自己产品的特色，根据特色为产品定价，也就是确定目标价格。

步骤3：从目标价格中减去单位目标利润，得到单位目标成本。单位目标成本往往小于实际的单位成本，因此是企业需要去努力实现的“目标”。

步骤4：进行成本分析。也就是通过目标成本与实际成本的比较，得出成本差异，并且分析企业可以通过哪些方面降低成本。企业需要了解产品不同零部件的功能、成本以及客户的重视程度，从而来确定降低成本的方法，比如通过减少零部件使用的数量、采用标准零部件进行生产、提高生产效率从而降低每单位产品的成本等。

步骤5：执行价值工程，实现目标成本。价值工程指的是对产品价值链各个方面进行系统评估，目的在于满足客户需求的同时降低成本，比如通过产品设计的改进、材料规格的改变或生产流程的修正等。当然，在进行价值工程过程中如果对产品的设计生产作出了修正，需要与客户保持沟通，否则如果客户不买单，无法实现“目标价格”，那么肯定也会影响到目标成本的实现。

因此，目标成本是一种成本核算与成本控制相结合的方法，特别适用于企业在竞争环境中增强地位、实现利润从而提高企业的价值。

㈧ 目标成本法的原理

为了更有效地实现供应链管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因而产生了适应供应链管理的目标成本法。
目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。总之，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。

㈨ 约当产量法为什么人工成本要乘以完成率,物料成本就不用乘

因为你原材料基本上都是在生产的开始时就一次投入的，即原材料完工程度（投料率）为100%，陆续投入的按50%，而人工和制造费用都是按照产品的现在完工程度来算的才算完工产品和在产品的分配。
希望这样的答案能让你满意。

㈩ 为什么时间里要乘以2