谈合作为什么需要那么长时间
⑴ 谈合作技巧
合作技巧如下:
一， 交流。
（1） “所谓行家伸伸手、便知有没有！”双方要各自有能力、平等地使用20-50句话就表达清楚自己的意思，（彼此“尊重”不可以多说了，说话方有能力把自己意思使用这样几十句话表达清楚，听话方有能力在这样几十句话里听明白，如果说不明白或听不明白，那么，提出‘不明白’一方、会让对方怀疑：要么心术问题、要么能力问题了，不管什么问题都是不对的）然后决定是否合作！如果还需要进一步交流讨论的话，这个时间
实质走上合约的细节上来了……这个时候大家‘该’各自使用文字语言来确定1,2,3条框架--进行权力与义务的探讨与落实。
（2）细节意向初步落实好了，走向各自独立的领域，而不必谁去指导谁，事实上，合作一方连自己承担的事情都大打折扣，怎么有能力指导另外独挡一面的一方呢？而“真正有能力一方更是懒得指导什么，因为他渴望得到一个不需要指导的个性合作人，如果有幸遇到不需要指导的个性合作方，一定视为：是自己天大的福分，已经悄悄乐翻天了”。这个时间谁是英雄还是狗熊拿效果说话，而不是用嘴在讲。而即使其中一方很没有能力独挡一面，我们还是给人家留点面子哦。因为之所以谈合作，肯定是半斤对八两了……没有谁额外的厉害，额外厉害已经体现在分配利益的细节了，根本不必废话什么了，一定要说话，就多说对方很厉害了，自己很荣幸了，而大忌还在强调自己！
（3）到这里走向合作的具体事务流程了，这个就更容易了，大家走公司的办公流程，轮流讲话一遍（不超过50句话），然后对其他人的意见有看法的，再次使用20-50句话表达一下啊，再次产生新的观点，有表达意见需求的可以再次使用20-50句话表示一下看法。总之，发言最多的人不超过150句话，发言时间不超过半小时，如果感觉这个时间不够，可以配合文字东西下发大家，谁超过时间，超过150句话，经大家提醒后，还有表达需求的，请按照1000元/分钟购买大家的时间！（浪费大家时间就是图财害命！）会议后，形成文字性东西下发每个人，谁再次有意见的可以使用文字意见书的形式给每个人备忘录一遍，其他人也文字做一个回复。这样再次形成一个新的文字东西，这个时间也许会有意见分歧，针对分歧，询问分歧双方，谁可以一力承当完成该议题，这个时间双方各自提交独立完成该议题的人力物力与资金方案，大家做一下对比，谁使用的条件最低取得效果最大就按照谁的意见来，其他人无条件服从该决议。当然，如果大家私下随便聊聊可以不按照这个高效办事情流程走啦，但一旦处理重要事务一定要走流程了，这样有依据、高效而节省时间。
（4）经过以上进行，谁是英雄谁是狗熊？往往是英雄搞事不搞人，狗熊搞人不搞事。大家都已经心知肚明了，然后大家形成一个新的核心，让狗熊只享受利益、不参与决策，无条件休息、退出决策圈子，有任何意见一律使用文字留下证据，以后求证；让英雄带领我们大家前进。
（5）以上就是一个正常的办事流程或合作流程，如果这个流程搞不定一件事情，事实上障碍在于“双方没有达成彼此信任的问题。”一定都是‘信任’惹的祸！这个问题需要智慧与胸怀来完成，没有智慧与胸怀就要靠‘自己的赌性魄力’押宝啦，呵呵，最终，谁也帮不了我们。
（6）以上的流程只所以这样，因为只有这样才可以、在任何情况下都可以保护所有人的利益，高效做事！保护做事的人，保护创造利益的人，把那些打着‘做人’或‘道德’旗号的、搞人不搞事的捣乱分子屏蔽。产生一个高效、团结、活泼的做事情团队。
二， 合作。
跳过或经过以上过程而达成的口头或文字性合作，已经走向落实上来了，在落实过程中，能力有大小，但作为每一方都应该做到的独当一面，能力弱的可能会花费时间与金钱，花费的时间与金钱多，说明的是自己能力弱，既然能力弱，另一方一定是吃一些亏了。这个时间最怕的“不是能力强的去指责能力弱的一方”，而是怕得是：能力弱的因为使用金钱与时间弥补自己能力、而向能力强的人提出进一步要求，什么我花了很多时间啦，我花了很多金钱啦。如果一旦这样，对能力强的人是个什么感受，大家可想而知，“是个打翻的五味瓶”，“是个被强奸的感觉”！所以，一旦达成合约成功，大家一定要时刻检查自己，是否做到了独当一面了？是否影响对方了？做该做的事情，说该说的话，不可以乱打听，不可以手太长；自己在属于自己的业务范围产生的开销，开销多少是自己的问题，不可以拿出来说，拿出来说，开销越大越可耻，说明自己没有本事，没有本事还去勉强承诺独当一面而获取利益，是一个不道德的行为。虽然最终大家都会按照事先的承诺来进行，但能力强的人源于脑子够聪明，所以能力弱的千万不要班门弄斧玩什么花样了，否则，最终导致管理崩盘，一切皆无！
来源于网络文库:
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⑵ 如何谈合作
这个时候知彼更加重要，得弄清楚对方最需要的是什么，就好对症下药。而且这种合作要是互惠互利的，还要是比较平等的，太偏重于某一方恐怕也难以达成一致。其次就是把握好尺度。大的方向确定了，接下来就是细节的东西了，往往需要磨不少时间，双方总是会针对一些细微部分讨价还价。我的经验是如果所在的是一家大公司或者大网站，可以表现得牛一点，适当地摆一点身份，也许慑于你的压力对方会听之任之，当然这种情况一般只出现在和没什么经验的人身上。更多的需要软磨硬泡，适当的吹嘘也是需要的，但最重要的还是自己提供的资源一定要对对方有实质性的帮助，才有讨价还价的砝码。谈判的时候永远不知道什么程度会给自己的利益最大化，也没有必要过于追求这个最大化，只要达到了自己的目的，都是可以接受的。与其把时间精力都花在一个合作上追求利益最大化，不如多谈几个合作，多拉几个合作伙伴。谈判的过程是艰苦的，但和各种各样的人打交道是有趣的。最后需要提醒的是谈判的过程中尽量表现得客气，热情一些，能提高不少印象分，让别人觉得很愉快，也许就不会计较太多了。和买东西时的讨价还价一样，谈合作的时候更多的并不是为了一味压低价格，而是为了得到心理上的满足，所以不断地在过程中发现他的需要，尽量满足他的需求，过程也许会更加顺利。
⑶ 如何拥有成功的“长期合作”关系
将专业的事情交给更专业的人去做，确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准。在社会分工体系中，企业的责任和作用是整合各种资源，塑造符合场需求的产品；将屋产品的形成过程划分各个不同专业过程，从场上寻找更专业的承包商，并且协调各专业承包商之间在生产过程中的关系，以实现产品和的目标 企业的专业能力表现在综合、管理和整合协调方面的能力。寻找更专业的承包商是企业最重要的管理内容之一，企业在这方面的掌控能力直接影响了其产品的设计和品质，以及经营、顾客关系等其他方面的表现。企业的核心竞争能力之一是甄别和聘请优秀的承包商的能力。从规划设计、施工建造、产品采购、场营销、物业服务各个环节获取最佳的、最具有合作精神的供应商，以打造符合目标客户要求的高品质产品，实现合作双方企业经营的效益目标是企业最关注的问题，也是企业持续发展和提高场竞争力的重要基础。 优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的介值，这些对于高品质产品是十分重要的,并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。和丰田等日本汽车商，正是通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。它也许是企业与供应商之间的最佳合作方式。只要运用得当，并按照本文所列出的原则行事，那么,超级合作关系就能够为合作双方带来巨大的利益。 你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？我们必须对合作进行更为严的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、间沟通、管理层态度以及根本目标等。让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。有称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。” 超级合作，优势明显我们以为例。在六年时间里，通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消介指数上涨了11个百分点，而的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了个百分点以内。这点小小的成就在面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，实现了1%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了%的场份额。所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了场有率。那么，又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，和丰田等日本汽车商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享介值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回。要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应进行流程改进，以不断地降低成本，提高介值。强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成介，而为合作伙伴的竞争对手提供场交易介。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以场介为其合作伙伴的竞争对手提品或服务时，就能够获得更高的利润回。 层层递进，合作无间那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得待遇作为回。第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍介或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性介比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍介的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的介，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得待遇作为回。这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低介呢？不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低介”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。第三层：合作关系。合作关系仅客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造介值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍介上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系介值的最大化。通过合作，双方可以共同或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系介值的最大化。合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在介和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些商在采购工程和对标方面进行投资，并且了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的介。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其介值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。超级合作关系中的客户方会动员全上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显着的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。有效合作，准备多多这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？最好从一家供应商开始。采购部门需要哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:·采购部门应该有一套有别于“砍介到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。·所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。·合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。·已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的讥构。超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。 衡量标准，逐渐提高在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显着的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或介值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。超级供应商能够最为有效地为其他客户提品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的介！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显着的成效。 Corey Billington是IMD采购和运营管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom ollnn是IMD管理方面的教授
⑷ 如何谈合作
合作就是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动、方式。在现实生活中，人们会为了某个目标而联合起来共同行动，这就是合作。竞争是我们生活中必不可少的一部分，合作也是我们生活中的重要内容。不同的群体为了合作成立了各种形式的组织。例如，商人为了进行合作，成立了工商界联合会；妇女为了合作，成立了妇女界联合会；工人为了合作，成立个工会；国家与国家之间为了合作，成立了联合国等国际组织……
一个健康的集体，需要每个成员对公共事务多关心，少冷漠。任何一个集体，小到班级，大到社会，都存在许多公共事务。这些事务都是集体活动正常开展的必要条件。我们每个人都生活在集体当中，这些公共事务绝不是某个人或几的人的事情，而是大家的事情，需要大家共同行动起来，各司其职。
合作的方法如下：1、目标一致：合作总要有某种共同目标，至少是短期共同目标，否则无法合作；2、统一的认识和规范：合作者应对共同目标、实现途径和具体步骤等，有基本一致的认识;在联合行动中合作者必须遵守共同认可的社会规范和群体规范；3、相互信赖的合作气氛；4、具有合作赖以存在和发展的一定物质基础。(4)谈合作为什么需要那么长时间扩展阅读：(4)谈合作为什么需要那么长时间扩展阅读：合作的类型一、按合作的性质，可分为同质合作与非同质合作。1、同质合作，即合作者无差别地从事同一活动，如无分工地从事某种劳动。2、非同质合作，即为达到同一目标，合作者有所分工，如按工艺流程分别完成不同的工序的生产。二、按照有无契约合同的标准，合作分为非正式合作与正式合作。1、非正式合作发生在初级群体或社区之中，是人类最古老、最自然和最普遍的合作形式。这种合作无契约上规定的任务，也很少受规范、传统与行政命令的限制。2、正式合作是指具有契约性质的合作，这种合作形式明文规定了合作者享有的权利和义务，通过一定法律程序，并受到有关机关的保护。按合作的参加者分，有个人间的和群体间的合作等等。就合作本质而言，双方具有平等的法人地位，在自愿、互利的基础上实行不同程度的联合。在合作中，我们即要看到别人的优点和成绩，同时也要善于发现自己的闪光点，表现自己的闪光点。只有自己的闪光点与别人的闪光点融合在一起，才能演奏出一曲优美和谐的乐章。
⑸ 加盟合作怎么谈呢
加盟合作怎么谈呢
加盟合作怎么谈呢？现在很多人都不想打工，想创业，创业做好的方式就是开店，但是很多人因为没有经营和拿货的经验，所以都会选择加盟一些企业，但是很多人不知道怎么去谈合作，那么加盟合作怎么谈呢？
加盟合作怎么谈呢1
如果已确定了具体的连锁企业，接下来就是应与加盟总部及其加盟商进行面谈了。
1、与连锁总部面谈
加盟者在与连锁总部进行面谈之前，自己应做充分的准备，准备好自己所想要了解的问题及如何应对连锁总部的问询
因为，有经验、成体系的连锁企业通常会向加盟者提出很多有关其经营资历的问题（一般这些问题会以调查问卷的形式出现），这些问题包括经营经验、健康状况、资金来源等。作为加盟者，要认识到这些问题的范围越宽越好，因为这表明连锁商对每个分店的经营状况都十分关心。
在交谈的过程中，加盟者应把问题集中在能帮助自己判断该连锁经营项目实力的主要领域：
(1)了解一下现有加盟商的税前利润，并将其与连锁总部提供销售预测表进行比较。
(2)了解一下培训计划、连锁总部的支持与帮助、店面设计、店面选址和可行性报告几方面包含了哪些内容？
(3)除了初始费用和投资外，是否需要额外的运营资金？如果需要是多少？
(4)特许商将怎样安排货品的供应？
(5)向特许商询问地域限制和地域保护方面的详情。
(6)了解去年在本地区该特许经营项目出售给多少加盟商，有多少加盟店开业。
(7)问特许商计划在本地区将该特许经营项目出售给多少加盟商，有多少加盟商开业。
(8)了解一下是否有加盟商被终止了合同，如果有的话，让特许商详细解释其原由，了解是否有加盟商经营失败或破产。
(9)如果特许商提供资金来源，应弄清楚是什么样的形式。
(10)了解一下特许商是否有未结的诉讼案，如果有，让特许商详细讲述过去的判决情况。
(11)了解一下特许商和加盟商之间是通过何种方式解决有可能出现的纠纷的。
(12)特许商是否会在选址方面提供帮助？如果是的话，将对加盟商大有帮助。无论特许商是否提供这方面的帮助，自己必须要做一定区域内人口结构和密度方面的调查，这样自己才知道其消费群体是哪些。
2、与现有加盟商交谈
最好还是倾听一下现有加盟商的肺腑之言，应当问询那些经营历史至少在三年以上，并且与自己打算进行的项目在大小与内容方面相似的'加盟商，并且要跟尽量多的现有加盟商面谈。
加盟商对特许商的评价和对该特许经营系统价值的看法将会对自己产生启发性的作用。经营状况好的加盟商会向欲加盟者讲述其成功的经历，或会向欲加盟者大倒苦水。但在拜访现有加盟商之前，必须要先体察一下该加盟商当天的心情如何。
拜访的时间一定要选在一天中比较好的时段，并且把自己能想到的问题详细地列出来，一般来说，包括以下几个问题：
(1)特许商提供的培训对加盟商开业运作是否有帮助？
(2)许商能否满足加盟商所提出的要求？
(3)该加盟商描述一下每天的一般营业状况。
(4)有哪些问题是自己在加盟前没有预料到的？
(5)在经营过程中是否发生了一些隐性的费用？
(6)支付的广告费用是否在特许商提供的市场开发支持方面得到体现（如，
本地广告费和店内的招牌）?自己的销售模式是什么样的？
(7)产品或服务是否是受季节限制？如果是的话，自己怎么能在淡季的时
候保持收支平衡？
(8)销售额和赢利额能否达到自己的期望值？
(9)是否可以通过扩大规模来增加在该特许经营系统中的所有权份额？
(10)如果当初知道这种情况，还会投资吗？
由于运营一个特许经营项目需要和特许商保持联系，所以一定要了解采购环节的所有细节——从加盟商签订合同的那一天到开业第一年末发生的所有情况，以了解总部是否自始至终地信守其承诺。
加盟合作怎么谈呢2
1、加盟企业供货的价格问题
一般的加盟企业都会禁止加盟商私下进货，货源只能由总部提供。但是很多加盟商认为总部的供货价格偏高，于是争端便产生了。
加盟商在签立合约时，就要和总部商议供货的价格问题，可以要求价格不得高于市场行情，或是高出市场行情百分之多少是可以接受的，以免以后在运作中吃亏。
2、商圈保障问题
通常加盟企业为确保加盟店的营运利益，都不会在加盟店周边的一定范围内再开设第二家分店。
但是当这个加盟企业因为旗下的加盟店已达饱和状态时，为了扩大盈利渠道，往往会投机取巧地发展第二品牌，这同样会影响加盟店的生意。因此，加盟商为保障自身权益，在签约之前，最好先和加盟企业商量一下商圈保障的问题。
3、知识产权问题
一些加盟企业为保护经营技术及知识产权，不因开放加盟而外流，要求加盟商在彼此合作期间或者彼此不再合作之后的一段时间内，不得从事与原加盟店相同的行业。
这一规定无可厚非，但是这个“不得从事与原加盟店相同的行业”的规定时间到底是多久，加盟商在签订合同之前必须和加盟企业达成共识。因为时间太长，会影响加盟商往后的工作权益。
4、管理规章问题
一般的加盟合约内容条款比较多，不过通常加盟企业都会把主动权握在自己手里，例如在合约中申明“本合约未尽事宜，都要遵照总部管理规章办理”。
如果是这样，加盟商最好要求总部将管理规章附在合约后面，成为合约的附件。因为管理规章是由总部制定的，总部可以随时修改、为所欲为，届时加盟商就只好任由总部摆布了。
5、纠纷处理问题
一般的合约上，加盟企业都会以企业所在地的法院作为管辖法院，这不利于加盟商。遇到类似的条款时，加盟商应和加盟企业谈判，以让加盟合约达到公平公正。
6、合同期限和续约问题
合同期限长短有无规定，期满后可否续约，如果答案都是“是”，那么条件是什么?如果条件加盟商不能接受，那就要和加盟企业进行协商了。
7、加盟金以及其他款项问题
一些加盟企业为保护经营技术及知识产权，不因开放加盟而外流，要求加盟商在彼此合作期间或者彼此不再合作之后的一段时间内，不得从事与原加盟店相同的行业。
这一规定无可厚非，但是这个“不得从事与原加盟店相同的行业”的规定时间到底是多久，加盟商在签订合同之前必须和加盟企业达成共识。
8、教育培训问题
加盟企业是否为加盟商提供培训员工的帮助，是不是钱交了以后就不再提供了?如果加盟商担心这个问题，那就应该和加盟企业具体协商一下这个问题。
加盟合作怎么谈呢3
1、选择熟悉的行业项目加盟：
要选择自己熟悉或感兴趣的行业加盟，并不是加盟后可以撒手不管，需要全身心投入
2、选对加盟品牌：
人对品牌的依赖度是很高的，选对品牌需要长期观望，不能说大品牌就一定好或新品牌就一定有风险。最好选择自己认识的品牌，自己有一方面的认知，在前期咨询中能更好的得到自己想要的答案。一定要去实地考察品牌方（品牌所在公司、线下加盟店）。
3、自我审视：
自己是否具有做好开一家店的能力，是否有服务意识、亲和力、、、、是让店铺长期经营下去的根本。找出自己的优势所在。
4、维护双方关系：
加盟协议仔细看清、有疑问的地方一定要大胆说出来，避免日后可能产生的纠纷。共同维护品牌，加盟商要使用品牌方的商标、形象。要有维护品牌的意识（确认加盟后这个品牌就是你的）可以这么想。
复制不代表创新，可以认同总部的经营理念、规章制度之外根据当地情况做些特色服务和宣传（需经过总部同意）。
近些年加盟项目不断涌现，使加盟者眼花缭乱。这其中掺杂着一些不法加盟项目想从中捞取利益。加盟者稍不注意可能就会被坑一笔，损失钱财的同时又消耗精力。所以不妨前期多了解一些加盟注意事项，认真谨慎。在此祝想创业的朋友们创业成功！
⑹ 合伙做生意长久的重要原则
朋友之间合伙做生意，闹到最后不欢而散的不在少数。究其原因，几乎都是因为没做到“公平合理”4个字。
一、利润分配要公平
多数合伙人都约定按出资比例分配利润。看似合理，其实不然。毕竟不是股份有限公司，大家出力的程度不同，甚至有人只出钱不出力，凭什么和人家分配得一样多？利润分配不公会产生如下问题：
1、付出多的人会不平衡。付出多的人一般也正是实际掌握管理权的人，一旦他们心理不平衡，就很有可能以权谋私，最终导致合作流产。
2、付出少的人不敢监督。由于付出多的人没有得到什么回报（有的时候只是区区数千元甚至数百元的工资），自然气粗，稍不高兴随时可能撂挑子，付出少的人根本不敢多话，否则自己收不了场。
3、时间长了关系就变质了。在上述2种心态的左右下，合伙人的关系就会逐渐微妙起来，久而久之合作就难以为继，甚至朋友都做不成。
事实上，合伙做生意不光要考虑出资因素，也必须考虑出力因素。根据不同性质的行业以及出资额的多少，管理所占的比例应有所区别。我建议，总投资100万以下的项目，管理股在20%~40%间比较合理，1000万以上的项目，5%比较合理。
例如甲投资50万，乙30万，丙20万，合伙做生意赚了50万，约定管理股为20%，乙主要管理（认定为70%的贡献），甲参与管理，丙是甩手掌柜不做事。则其中80%（40万）利润按投资比例分配，20%（10万）按管理贡献分配。这样甲可以得到40×50%+10×30%=23万元，乙分得40×30%+10×70%=19万元，丙分得40×20%=8万元。这样的比例乙觉得还算不错，自己全身心的付出得到了回报；丙也不亏，毕竟才投入20万就生了8万的利润。管理贡献的比例评定有分歧时，原则上应该由主要管理人（CEO）决定，至于对CEO的制约办法将在下文谈到。
二、设置权限合理
虽然同为合伙人或者股东，但不能不设定权限和职责，不能有好处大家抢，要做事大家推。最好的办法是明确1个CEO，所有工作由他安排。所有管理股都归他，若需要其他合伙人出力时，由他与该合伙人协商报酬——为自己的企业工作也应该有报酬，只有合理的报酬才能最大限度发挥人的主观能动性。
所有合伙人都有监督和建议的权利，但绝对不允许干涉正常的经营活动。除非是合伙协议中明确需大家表决的事项，否则CEO应当拥有绝对的控制权。因为如果CEO不能决策，则企业效率必定低下。
达到一定人数和股份的合伙人有权无条件重新选举CEO——毕竟CEO掌握企业资料和信息，如果再设定限制条件则很可能令合伙人的选举权形同虚设。
三、监督到位、惩罚有力
由于给予CEO足够的经济利益，并授予他足够的权限，所以其他合伙人可以名正言顺地监督他。
首先，会计和出纳应该由不同的合伙人聘请，分别对自己的雇主负责。从经济上掌握企业的命脉。如果财务人员不称职，CEO不能直接解雇，只能在合伙人会议上说明理由，要求重新聘请。至于财务公开则更是无需多言，合伙人当然随时有权查账。
其次，CEO应当定期提供企业经营状况汇总表，包括营业额、采购成本、办公成本、产品库存等，让合伙人了解企业的经营情况，以便提出建议或加强监督。
再次，CEO应当将管理模式的细节书面化备案，免得在CEO离职之后企业出现管理真空。这一条非常重要，它可以保证CEO永远不能挟持企业。虽然没有任何1个CEO欢迎这样的约定，但如果给予的报酬足够高，接受的人还是不在少数。
最后，应当在合伙协议中载明，如果发现CEO有舞弊或是其它违反约定的行为，应当对造成的损失加多倍赔偿（例如10倍）给其他合伙人。
综上所述，这是1个完整的体系。公平、合理，谁也别占谁便宜。必须让CEO明白：把心思放在工作上大家都有钱赚；动歪脑筋者杀无赦。也必须让其他合伙人明白：克扣CEO等于克扣自己，钱是在CEO的带领下赚来的，少分百分之几并不可怕，可怕的名义上的大股份实际上没钱可分。
⑺ 怎么样的合作关系能够长久
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。
一个人，不管他能力再强大，也不可能凭着自己一个人的能力单打独斗取得成功……唯有寻求帮助，与人合作，团结大家的力量，协同一致，才能最终取得成功。
因此，我们每一个人都必须学会谋求与人合作之道，这样才能给自己的发展进步寻求助力，为自己最终的成功打下基础。
既然寻求与人合作如此重要，那么，如何寻找适合自己的合作伙伴，明确什么样的合作关系才是更长久、更稳固的合作关系，就变得异常重要了。
首先，我们要明确什么样的合作关系最长久这个问题。……这是我们寻求与人合作的关键核心。
能够长久合作的关系具有以下几方面特点：
1，合作者彼此志同道合。
志同道合，是两个人能够走到一起彼此合作的关键。
志同道合，两个人的所思所想才能保持一致，彼此之间才有合作的可能。
而如果合作的两个人之间志不同道不合的话，就没有了彼此合作的基础，根本无法走到一起了。
2 ，合作者之间利益相同。
合作者之间之所以能够建立合作关系，是因为彼此之间拥有共同利益。……利益相同，两个人才可能相向而行，走到一起合作。……而如果两个人之间缺乏共同利益的时候，就没法走到一起了。
因此，现实利益是否一致，也是两个人之间的合作关系能否建立，并延续下去的重要因素。
3，合作者之间能够求同存异。
每个人都有自己独特的性格和品行。这就是所谓的“个性化”……
个性化让我们每个人都成为独一无二的人，拥有自己独特的个性……拥有个性是好事。但是，如果个性厉害到无法彼此拥有共同语言的程度，这样合作的基础也就不存在了，甚至无法走到一起。
因此，上述几种情况，就是判定两个人之间的合作关系能维持多久的重要原因……
因此，根据客观实际的情况，去选择既有能力又有意愿的人建立合作关系，这样才能建立起具有稳定关系的合作关系，微微自己的学习和工作提供助力。
⑻ 如何拥有成功的“长期合作”关系
（嘉宾）城市英雄董事长孙斌 《游艺风》：经常听你提到“长期合作”这个概念，你怎样定义“长期合作”？孙斌：我个人将终端娱乐场所接触到的合作项目分为两种，一种为“短期合作”，另一种为“长期合作”。“短期合作”像是承办赛事，合作时限可能只有几天，也可能是几个月；还有就是应邀帮助对方开设新店铺，做管理咨询、员工培训等之类的工作，等到店铺顺利开好了，城市英雄就彻底退出了。短期合作相对容易、简单，双方因合作才产生联系，合作关系结束了就各回原位。“长期合作”则特指两家公司长期联合共同经营商业项目，这个“项目”可以是娱乐场所，也可以是公司等。例如，城市英雄与华立科技合作经营广州天河城的娱乐场所，就是一个“长期合作”的典型案例，双方已经有了将近3年的合作关系，而且这种合作关系还将继续顺延下去。“长期合作”非常重要，期间出现的问题与麻烦也可能更多，需要双方运用更大的智慧来面对。 《游艺风》：一般说来，双方进行“长期合作”的动机是什么？孙斌：主要是彼此间相互欣赏及需求促成了一些长期合作，双方的需求是完全相吻合的，甲方可以满足乙方的需求，乙方也可以满足甲方的需求。业界企业间“长期合作”已是行之有年的事情，只是经过近些年的发展，双方合作的意图与追求发生了一些微妙而重要的变化。十年前，大多数企业的规模都很小，经营水平也一般，企业间合作更多的是为了生存的需要，因为只有合作才能赚到更多钱，才能实现利润最大化，也正因为如此，双方才能够容忍合作当中发生的诸多不愉快的事情。而今天，行业水平得到很大提升，企业素质也今非昔比，企业间的合作不再仅仅是为了实现利润的最大化，同时也是为了更好的发展企业，实现企业的理想，做成一件崭新的、前所未有的事情，这些软性的需求比硬性的利益需求更加复杂和令人难以琢磨。所以，双方合作过程中不单单会存在利益之争，甚至还会出现风格之争、理念之争，例如，“你做的事情是不是我所真正追求的？”、“你的运作方式是不是我所认可的？”，“你的行事方式与路径是否符合我的价值理念？”……企业文化、价值观、发展观、管理风格都会存在差异，这些因素通常被称为“企业的DNA”。每一个企业一定有属于自己的DNA，例如生产性企业的DNA比较明显的体现在高效率、可控性以及注重成本等方面，他们有很好的产品敏感度，对生产的决断力很强，有高效率的生产模式和很强的控制力，严把产品质量关。而研发型企业的DNA则更加注重创新与创意。终端娱乐场所呢，管理风格可能稍显混乱与散漫，因为场所品牌要做大，场地必须分散全国各地，管理授权也必须很分散，整体表现出来的一致性、可控性肯定比生产型企业差一些。有时候，同样的事情，让不同的企业来做，会有不同的结果，就是因为不同企业的DNA存在差别。 《游艺风》：企业家应该以怎样的心态面对合作企业的DNA？孙斌：因为企业DNA存在差异，两个公司之间的“长期合作”，其实就是两种企业文化的相互融合，双方最高领导人在决定合作前就要重视这个问题，而不是假设这个问题不存在，或者回避这个问题，更不能潜意识认定自己是正确的、对方是错误的，将自己的观点强加于对方，要求对方按照自己的方法行事。企业的DNA是在其发展历程中逐渐锤炼而成的，两个不同的企业在各自的发展历程中，早已形成了各自的DNA，等到有一天要一起合作时，肯定会有不和谐的地方，这就需要调适。所以心态上一定要彼此欣赏和珍惜对方身上所具备的、而自己身上又恰好“没有的东西”，因为这个“没有的东西”很可能是令对方脱颖而出的关键，亦是自己最看好对方的“闪光点”。任何东西都是花费时间、精力修炼得到的，你没有的东西恰恰是别人花费了很多时间、精力营造而来的，而且，别人很有可能是以你不喜欢或者不擅长的方式获得了那些“闪光点”，既然很看重，就得学着包容对方令你不舒服或者你觉得不太适应的地方。这些说起来很容易，但做起来一定很难，为什么呢？因为一个成功的企业家骨子里一定存有强烈的是非判断，他(她)同时肯定还是一个非常执着的人，说不定也是自信异常的人，如果他(她)眼睛里面可以揉进沙子，觉得这个也可以，那个也行的话，他(她)很可能不会取得今天的成功。IBM有个总裁曾经讲过一句非常经典的话：“只有偏执狂才能生存”，所以，成功的企业家一定是一个眼睛里容不下半点沙子的人，他(她)内心会倾向于强烈要求他人按照他(她)的想法去做。但是，对于合作伙伴，他(她)又不能这样做。对自己执着可能是件好事，但对合作者执着可能会伤害合作关系。 《游艺风》：很多业内“长期合作”的案例都以失败告终，为什么？孙斌：国际成熟企业之间有了合作意向后，签署协议之前，彼此会花费相当长的时间来探讨合作细节，几乎全部都能达成一致意见了，再签署协议。为什么他们要这样做呢？一方面是因为他们有相对成熟的商业经营法则与环境，另外，他们能够清醒的认识到，企业越大，越不能轻率做决定，因为很多问题事后沟通往往需要付出更高的成本与代价，处理不当很可能就直接导致致命性的失败。中国企业的做法有很大不同，往往先是快速的签署合作协议，然后再来探讨细节，协议已经签了，却发现之前承诺的很多东西不一定能做到，不愉快的事情随之而来，问题与矛盾也就早早的滋生而出，失败的几率就非常高。 《游艺风》：国际成熟企业间开展合作是“先谈恋爱，再结婚”，中国企业间的合作有点像是“先结婚，再谈恋爱”。孙斌：对，其实企业合作关系跟婚姻关系很相像。中国的两个人由于一时冲动，草率结婚了，然后寄希望于婚姻关系中试着相互了解与相处，磨合成功了就继续维持婚姻关系，相处不好就劳燕分飞。目前，行业内企业间的合作模式都是这样的，而且这种合作模式短期内不可能得到根本性转变，为什么呢？因为我们整体的商业环境都不是很成熟，政策环境也不稳定，现实不允许企业家做长时间的思考，有些事情必须要快速做出决策，否则，很容易与机会失之交臂。 《游艺风》：既然当前存有缺陷的合作模式不可能有根本性转变，有什么可行的方法能够尽量避免“长期合作”的失败？孙斌：可以从三个方面来讲这个问题。第一，合作前，要充分考虑授权的问题。想好哪些事情是可以授权的，哪些事情是不能授权的，哪些事情的授权还有待斟酌考虑，事先都要讲清楚、说明白。比方说人权、财权、物权、战略方向等，这些问题讨论得再详尽、再充分都不为过。目前行业内的很多合作开始都是十分草率的，问题考虑得也非常笼统，最后导致诸多麻烦问题的产生。第二，双方需要建立一个共同认可的决策机制，这里面同时包含能够解决分歧和纠纷的、相对中立的仲裁人。西方发达国家有相对成熟的商业运作法则，他们在合作开展之前会耐心建立“谅解备忘录”。可目前我们企业的能力还不可能在合作开展前就能准确预测到所有问题，很多事情开始也想不到，通常都是一边做一边想对策，摸着石头过河，逢山开路，遇水架桥。所以，合作前没有办法想到或者决定的事情，以及合作过程中出现的新问题，一定要通过一个科学而合理的决策机制来解决，以预防在未来的合作过程中，双方形成一对一的博弈，你要这样，我偏要那样，最后大家闹得不欢而散。同时，双方的最高决策人最好是要发自内心的维护决策制度、尊重并执行决策制度所产生的结果。第三，合作前就要讨论建立良好的退出机制，合作难以为继了怎么办？某一方由于某种原因要退出了又怎么办……这一点听起来可能让人很不舒服，也是大部分中国企业在考虑合作关系时非常不愿意提及的话题，但是我认为非常有必要谈，应该用客观、科学的态度来看待这个问题，而不是回避这个问题，或者持有侥幸心理，认为“我们是兄弟，讨论这个问题伤感情，就合作吧，也许我们一辈子都能合作愉快呢”。基于上述“三原则”，如果合作过程中出现摩擦与矛盾，事先有规定的按照规定办，没有事先规定的请仲裁机构判断；如果仲裁机构的决定不能令人满意，那就启动退出机制。真正能够做好这三点，合作质量肯定会有很大进步。 《游艺风》：授权主要牵涉哪些方面？孙斌：人力资源、资金费用、物权三个方面。人力资源方面，是不是我想雇佣谁就可以雇佣谁？员工的薪资水平是不是我可以决定？如果我觉得某个员工不合适，是不是可以自由的炒人？资金费用方面，每个月要花多少钱购买设备？每月的薪资费用是多少？营销活动费用预算可以是多少？物权方面，我是不是可以随意处置机台？可以将旧机台卖给谁？应该购买哪家供应商的机台？这些需要通过统一审核决定吗？应该用什么方式来进行通身审核呢？……. 《游艺风》：董事会不是很好的决策机制吗？孙斌：合作项目都设立有董事会，但最终大家可能并没有按照董事会的决策流程来执行，董事会起到的作用比较小，双方更倾向于通过以人情为基础的沟通方式来解决问题。沟通当然也非常有必要，但遇到重大事情时，如果企业家之间的沟通出现严重的一对一分歧怎么办呢？所以，通过事先设立的、双方早先均认可的机制来解决问题会更理性，也更有效。可能很多企业家会质疑制度的功用，因为最好的制度无非就是“not bad”（不坏而已），不可能存在完美制度，但是，有制度肯定比没有制度好，关键时刻有决策依据总好过彼此间相互争论不休、猜疑、内耗。所以，制度作用的发挥很大程度上取决于执行的程度与水平，双方合作伊始就认可了的制度，执行决策时候就一定要尊重这个制度。 《游艺风》：你所讲的“三原则”在目前的行业合作中是否有所体现？孙斌：目前行业内合作的现状，要么是这三点都没有考虑，要么就是似是而非的，再就是三点都有了却没有认真执行。有些人是因为没有长期合作的经验，所以没有意识到这些问题；有些人是意识到了，但没有做到。根本原因应该是与目前企业的经营水平有关。早些年企业经营水平相对较低，企业规模较小，讨论这个话题意义不大，反而是基于兄弟关系、亲戚关系等人情的解决方式更加有效，大家也能够相互容忍，因为要求生存、求发展嘛。现在之所以能够将这个问题放到桌面上谈，是因为企业的综合素质已经达到了可以讨论这个问题的水准了，企业家开始既为利润而工作，也为理想而工作了，而因为理想的合作更加容易不欢而散。所以，合作前期的沟通就更显重要，合作存在风险，但有时候风险并不一定来自市场，可能市场很好，但双方合作非常不开心，实力就是被内耗掉了，这是非常可惜的。我觉得，如果企业在开展长期合作时能够真正落实上述三点的话，就已经是一个非常大的进步了。 《游艺风》：很多道理和商业法则，企业家肯定清楚明了，可为什么又做不到？孙斌：首先是意识问题，机遇面前，包括我在内的绝大多数企业家都是急于求成、不惜一切代价的抓住机会，而不愿意踏踏实实的进行沟通，更没有用心权衡眼前利益与长远利益的关系。机会面前的冲动是企业家比较矛盾的地方。企业家在机会面前的冲动，其实是他（她）之所以能够成为企业家的关键，可以说，恰恰是因为他（她）基因面含有在机会面前的冲动的性格促使他（她）成功了。我们这一代企业家的基因就是“离经叛道”的，必须要在机会面前冲动，必须要想别人想不到的事情，做别人做不到的事情。但与此同时，他（她）既要有面对机会的冲动，同时也要学着压抑冲动，用理性思维来看待问题。我们应该清醒的认识到，虽然有些合作很幸运的取得了成功，但大部分草率或心血来潮的行为所导致的结果都是相当痛苦的。我们要相信这个世界上有极度幸运的事情，因为我们是乐观主义者；但同时也要相信幸运往往很难降临在自己身上，因为我们是客观理性的经营企业者。小概率的“黑天鹅”事件确有发生，但我们不能总是盯着这些千年一见的幸运事情做出决策与判断。第二个原因讲出来可能稍微有一些尖锐，那就是中国改革开放的30年，尤其是最近的10年，是社会整体经济加速度发展的10年，企业家想到一个事情，做到了，然后又想了一个事情，又做到了，他（她）慢慢会觉得自己是无所不能的。但是，他（她）取得的那些成功是不是都是因为他（她）自己对了？他（她）自己真的是无所不能的吗？不完全是，很可能是时代和大环境推动他（她）的成功、催生了他（她）的成功。这个道理跟炒股有点相似，有一个说法，牛市时，几乎人人都是“股神”，但行情波动的变幻时期，真正的“股神”少之又少。自经济危机后，社会发展的步伐慢下来了，全球都在逐渐进入一个谨小慎微的时代，决策需要谨慎，如果企业家仍然觉得自己是无所不能的话，仍旧抱定“饿死胆小的、撑死胆大的”的旧观念，犯错误的可能性会大一些。另外一个原因不一定成立，不过还是想提出来同大家探讨一下。有个佛教概念“我执”，意思就是，“我”是怎么思考问题的，“我”是怎么处理事情的，然后“我”会不自觉的假想别人同“我”都是一样的。而“我执”应该是一个人成熟了以后最应该放弃的，我们应该想到别人和自己是不一样的，他（她）完全是另外一个不同的人，有不同的思想和不同的行为概念。可惜的是，很少有人能够真正放弃“我执”，通常，我们习惯了忽略了人与人、企业与企业之间的差异性。正因为此，在合作的时候，我们容易滋生矛盾与分歧。 《游艺风》：你个人对“长期合作”的态度是怎样的？孙斌：我自己从十八九岁入行就是与人合作做事情的，直到现在，我没有单独做过任何一件事情。长期合作过程中固然会面临很多困难，但几乎没有人能够做好、做完所有事情，也没有企业是无所不能的，当然，不排除会有一些全能型的“多面手”。通常情况下，我们一定在某一个或一些方面需要合作，所以，“长期合作”这个事情再困难，也要坚持做好。如果我们能够抱着这样的心态，降低对彼此的期望，合作过程中可能会少一些摩擦。 《游艺风》：中国动漫游戏行业到底在多大程度上需要合作？孙斌：中国动漫游戏业是一个规模与产值相对都很小的产业，圈内每个企业的资源都非常有限，要想快速做成一件事情，整合资源、优势互补是比较好的途径。最典型的，国内动漫游戏业外围的政策资源比较畸形，以拓展娱乐场所为例吧，全国各地，超市可以随便开，酒楼也可以随便开，但偏偏电子游戏机厅不能随便开，你要想到一个新的城市开设店铺，不跟当地人进行合作，可能很难申请到经营牌照，或者完全没有办法进入市场，有时候你的店铺真的开成了，潜在的恶性竞争会让你难以为继，形势比人强，这是我们必须面对的一个现实。 《游艺风》：合作成功的案例有着怎样的共性？孙斌：有两种类型的企业之间开展合作取得成功的几率相对较高。第一种，就是两个能力互补性比较强的企业之间的结合，甲方能做到的，乙方非常难做到或者完全做不到，双方完全能够填补彼此的空白，也就是说，差异性、互补性越大，合作成功的可能性就越大。第二种，就是双方的综合实力、规模之间的差异比较大，比方说一个大规模的、实力雄厚的公司与一个小型的、能力相对较弱的公司，两者既能形成互补，又同时具备了权威的吸引力。城市英雄与华立的合作就是这种类型的，华立是非常正规的大公司，有很好的知名度与美誉度，它选择了城市英雄，带动了城市英雄的知名度，它的很多素质是城市英雄所向往与追求的，尽管双方的理念会有不一样的地方，但双方都愿意为合作主动做出一些改变。我们合作3年多了，总体来讲，关系是比较健康与顺畅的。
⑼ 在合作前的商务谈判通常要多久的呢
顺利的话，30分钟。，不顺利的话3-5天。在往后就是诚意问题了。
⑽ 怎么和客户建立长久的合作关系
怎么和客户建立长久的合作关系 篇1
一、准确定位
“站在客户的领导面前，和站在客户的普通人员面前，我们的态度应该是一模一样的。”这个就是我们项目团队对自己的定位准则，通俗的讲大家都是平等的，不管是甲方还是乙方，如果没有这样一个平等的原则，这个项目一定会出问题。项目是一种双赢的结果，项目对于甲方来说是完成项目内容的建设，产生正确的效益，对于乙方来说是要赚取合理的合同利润，不管对于甲方还是乙方，都期望项目能够执行下去，正常的执行项目的前提恰恰是互相的平等和尊重。
诚然，有些时候甲方可能更加的强势一些，乙方相对来说弱势一些，虽然这种强弱确实客观存在，但这种强弱也是有限度的，在限度内，基本上不是大问题，但超出限度，就是大问题了，需要我们想办法去解决掉。
曾经负责过一个省级的政府项目，客户领导是一个副厅级领导，我们作为承建方和其对接，客户觉得和项目经理地位是不对等的，很多事情不愿和项目经理谈，或者根本不和项目经理谈，一直要求由公司大领导过来沟通，结果造成项目执行的阻碍，发生这个问题后，项目团队采取两方面的措施：
一方面是收集客户关注的待沟通问题，确认客户的决策倾向。
二是向公司申请资源到现场做一次高层的沟通交流，并提前做好和公司领导的内部沟通。
后来在高层协调会上，项目经理展示了客户和公司领导待沟通的问题，并按照客户的决策倾向提出比较妥当的解决方案，公司来的领导基本上就是点头，还在会议上给予了项目经理适当的授权，至此以后，客户也就不再要求由公司领导出面来沟通问题了。
二、建立共识
在项目中，客户关注的焦点和我们关注的焦点有时不是完全一致，这就需要我们在工作开始之前与客户建立共识，让双方的焦点汇聚在一起。
一般项目团队会比较关注项目范围，项目进度，人员投入，项目成本，质量标准，项目验收要求等;客户关注的更多倾向于项目建设效果，项目建设方案，责任划分等，实际工作中，我们需要把这些内容合并在一起，综合考虑并与客户达成共识，这个事情一般难度不大，但这是一切合作的基础，这个做不好，后面一定出问题。
三、建立信任
项目团队和客户接触，都是从陌生到熟悉、从熟悉到信任这样的一个过程，尽量缩短这个过程将更有利于我们的项目工作，缩短这个过程是有路数可寻的：
1. 展示我们的专业性
要让客户感受到我们的专业，用专业的能力赢得客户的认可。专业体现在很多方面，比如：工作态度、业务深度、技术知识、沟通能力、提交文档的质量、解决问题的能力、工作计划的成熟度、执行能力等等。你在客户面前的一言一行都能体现出你的专业程度。一般情况下。客户都有很多承建商同时为其提供服务，只要我们做到比其他承建商更好一些，那在建立良好的关系这一项上，就会成为一个很重要的加分项。
这里有一个案例，某项目启动时，项目经理老张按照公司的PPT模版编写了项目启动报告，并在启动会上脱稿汇报，另一个合作供应商的项目经理，没有编写PPT，只用word写了两三页，在启动会上拿稿诵念，结果不必多说，项目经理老张在客户心理的印象会更好一些，在客户眼里你的专业程度会留下不同的印象和认可度，为了尽快赢取客户的信任，专业是必须要体现出来的。
2. 展示我们的自信
自信说的是在工作过程中给客户的感受，自信是建立在对客户和工作任务充分了解和充分准备的基础上的，如果没有这些前期的工作投入，那么这样的自信只能是盲目自大。
曾经参与过一个项目，体会了一次满满自信的感觉。项目中标后客户要求项目组尽快入场沟通项目工作安排，客户想要看到我们的计划，要求第二天就出发到现场，项目组没办法做过多的准备，只能收集全资料后就出发了。
到现场后大家都很忐忑，正好客户有紧急的事情处理，暂时没时间讨论项目计划，利用这几天，项目团队成员充分了解项目背景、客户情况、客户期望、公司策略、人力投入要求等，做了充足的项目分析，编写完成了项目计划方案和各参与单位工作任务表。最后客户很满意我们的计划和方案，并从后面项目执行来看，项目工作的开展也没有太大的偏差。
所以充分详实的准备工作，可以给我们带来切实的自信，我们的自信可以让客户对我们的工作感到放心，既转变成了客户的自信。
3. 寻找共同语言
两个陌生人相遇，想要快速打破陌生自然是两个人找到共同语言，说着双方都有兴趣的话题，消除陌生感，交流也就变得轻松快速起来。我们与客户合作也是如此，与客户之间的共同语言不仅限于谈话的话题，还包括工作习惯、工作思维、工作节奏、个人特点等等。
实际项目中我们要尽快的熟悉了解这些干系人的工作习惯、言行习惯、客户思维、甚至个人特点，以此找到我们与之合作沟通的共同“语言”，从而建立轻松愉快的工作关系，以尽快在工作上建立起对彼此的信任。
以前曾经遇到过这样的一个客户领导，性格古板严厉，不苟言笑，善于批评，工作认真到一种无法接受的程度，项目团队和其打交道感觉很不舒服，无法建立比较融洽的关系。后来经过侧面了解，这个领导以前是单位的总经济师，工作的要求就是一丝不苟，常年的工作使其对数字和算法情有独钟，并要求不能有的任何的偏差和错误。
这个情况分析清楚后，在后持续项目的业务算法确认过程中，我们发现了一个存在模糊的算法模型，项目团队利用这样一个机会，故意向这个客户请教，这个客户对这个事情特别的热心，不但帮助寻找依据，还一起做了大量的推演和测算，最终不但确认清楚了模糊的地方，还和这个客户建立了比较的友善关系。
4. 帮助客户解决问题
能否赢得客户的信任，最重要的一个关键是否能为其真正解决问题，承诺十件事不如干好一件事这个道理大家都懂，就不累述了。
在项目中，时间大多是在问题叠着问题中度过的，我们在解决问题的时候，有两点需要特别注意，一个是我们解决问题时的立场，一个是解决问题依照的规则。
所谓立场，是指我们要和客户的立场尽量保持一致，也就是在站在推进项目工作的立场上，很多时候这个立场大家坚持的没有问题，但是有些时候，客户的一些干系人出于自身利益、职责划分等原因，会造成一些立场的偏移，从而产生不好的结果，最终使项目不能达到最好的状态。
在我们能够做到的情况下，尽量以推进项目工作的立场上来解决问题，并且在可能的情况下，尽量和客户保持相同的立场，这会更好的赢得客户对我们的信任。
再说下解决问题依靠的规则，在项目建设初始的时候，都会制定一些规则，还有一些被大家默认的规则，这些规则都是执行项目过程中需要遵循的，在项目执行过程中，有一些问题是由于客户内部或其他一些外在因素导致的非技术性问题，这样的问题很容易导致我们与客户之间的矛盾、或者严重影响项目，这些问题就需要规则来解决。我们可以通过对项目的分析、对客户的评估，尽量的完善规则，然后将过程中的问题和矛盾转移给规则来解决，不要让问题伤害了信任关系。
一个项目中遇到这样一件事，项目系统调试需要开启全日志模式(所有操作都有对应日志)，这样每天会占用非常大的存储空间，可能会影响到整体系统的性能，或者造成系统宕机问题，但是影响到什么程度不能准确预判，就这个开启全日志模式的事情如何给客户高层协调，项目经理和客户的联系人产生了分歧。客户的联系人即想把事情和领导说清楚，又怕领导认为他不能判断出影响的大小从而质疑他的能力。
他私下里和项目经理沟通，想不和高层提这个风险的事情，项目经理没有同意他的建议，并对这个事给他做了分析：开启全日志模式在技术上存在风险，这是由技术本身所决定的，并不是由于人的能力不足决定的，领导是需要知道这个情况来进行正确决策的。
最后客户联系人同意项目经理的意见并顺利完成这个事情。技术本身存在风险，这不是做事人的能力问题所引起的，这就是一个规则。只要弄清楚了规则，原来问题是可以这样简单解决的。
四、成为伙伴
能和客户建立起了初步的信任，项目执行就会开始变得流畅。为了建立长期的合作关系，到这里还不够，我们需要进一步与客户成为伙伴。
1. 找到关键干系人
在项目执行的过程中会接触到客户方面很多的人员，有些人是支持我们的，有些人是抵制我们的，大多数人可能是中立的。这个时候我们需要更多的人支持我们，我们需要找到那些支持我们的干系人。
第一个要找的是项目联系人，这个人是负责整个项目所有工作细节与我们进行直接沟通的第一人，尽管他不会直接制定任何决策，但是他会对制定决策的人产生最先的影响。在项目的执行过程中，要与项目联系人共同“成长”，以加深彼此的亲密关系。对于客户方面的`事情我们要多多虚心向其请教，对于项目技术方面的事情，我们要耐心对其进行说明，征求其意见，达成一致的结论。
第二个要找的是项目负责人，有时候项目负责人与项目联系人是一个人，但大多时候会是不同的两个人。在这种情况下，我们需要通过项目联系人、通过我们对其的不断接触和影响，让其看到我们的努力、我们的责任心、我们的工作态度、我们的付出、我们的工作成果。
其他干系人或者项目参与者，可能不会拿出那么多的精力去应对管理，但是在平时的言行中仍然不能忽略他们的存在，在平时的沟通中依然要保持足够的尊重和友善。
2. 适当的情感交流
平时除了项目的正常工作接触以外，可以适当的和客户做一些项目范围外的情感交流活动，可能大家会认为除了吃饭以外，也没什么别的方法了，其实，一起吃饭效果确实不错，相对和其他娱乐活动比较起来，吃饭最简单，而且费用也比较好控制。
除了吃饭，大家可以试试和客户开展一些其他活动，如踢足球，打篮球，参与客户组织的各种单位内部庆祝活动，参与客户年底的各种汇报晚会等，效果都很好。
通过项目来实现公司的商业意图，这是做项目的根本目标，与客户建立良好的合作能够非常好的帮助我们实现目标。在与客户建立合作的过程中，我们需要花费大量的时间，我们会遇到各种各样的人员，很多因素都会干扰到个人的想法和对项目的态度，以至我们需要做出很多忍耐和牺牲，能够像上面说的去做其实并不容易，很多小事都会破坏掉这种合作关系，因此在与客户共事的过程中拓展：，一定要注意和避免那些破坏合作的行为，因为破坏相对于建立比较起来，破坏总是更简单、更迅速。
客户关系沟通技巧
1、使用称呼就高不就低
在商务交往中，尤其应注意使用称呼就高不就低。例如某人在介绍一位教授时会说：“这是……大学的……老师”。学生尊称自己的导师为老师，同行之间也可以互称老师，所以有这方面经验的人在介绍他人时往往会用受人尊敬的衔称，这就是“就高不就低”。
2、入乡随俗
一般情况，也许你会习惯性地问：“是青岛人还是济南人?”但是，当你人在济南时，就应该问：“济南人还是青岛人?”这也是你对当地人的尊重;当你到其他公司拜访时，不能说主人的东西不好，所谓客不责主，这也是常识。
3、摆正位置
在人际交往中，要摆正自己和别人的位置。很多人之所以在人际交往中出现问题，关键一点就是没有摆正自己的位置，也就是说，在人际交往中下级要像下级，上级要像上级，同事要像同事，客户要像客户。摆正位置才有端正态度可言，这是交往时的基本命题。
4、以对方为中心
在商务交往过程中，务必要记住以对方为中心，放弃自我中心论。例如，当你请客户吃饭的时候，应该首先征求客户的意见，他爱吃什么，不爱吃什么，不能凭自己的喜好，主观地为客人订餐，这就叫摆正位置。如果你的客户善于表达，你可以夸他说话生动形象、很幽默，或者又有理论又有实践，但你不能说“你真贫，我们都被你吹晕了”!
交往以对方为中心，商务交往强调客户是上帝，客户感觉好才是真好。尊重自己尊重别人，恰到好处地表现出来，就能妥善地处理好人际关系。