项目时间表为什么重要
1. 项目时间管理是什么及其管理内容过程（1）
项目时间管理（project time management），简单的定义就是：确保项目按时完成所需的过程。然而，要想按时完成项目绝不是一件容易的事情。
项目时间管理涉及一下6个主要过程：
1、活动定义（activity definition）是指识别项目成员和利益相关者为完成所必须开展的具体活动。活动（activity）或任务（task）构成了工作的基本要素，通常能够在工作分解结构（WBS）中看到。它们往往有预计的工期，以及成本和资源需求。这一过程主要输出包括：列出活动清单、分析活动属性、列出里程碑清单和变更申请等。
2、活动排序（activity sequencing）是指识别并检验项目活动之间存在的关系。该过程的主要成果包括：绘制项目进度网络图、变更申请、更新活动清单及活动属性。
3、活动资源估计（activity resource estimating）是指估计项目团队为完成项目活动需要使用多少资源（resources）——人力、设备和原料。该过程的主要成果包括：估算活动资源需求、绘制资源分解结构、变更申请、更新活动属性及资源日历。
2. 项目管理在执行时应注意什么
项目管理是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行规划、执行、监控和收尾，以实现项目的目标。
在完成一个项目时，我们总希望项目能够在预算内按时完成，且要符合项目规范的需求。但是管理不善意味着你没有正确地分配资源，因此，你的项目很可能不会成功。缺乏经验的项目经理尤其容易出现管理不善或没有完善的管理流程。
很多时候项目经理只会告诉项目领导及客户他们想要听到的东西，但事实上项目并未进行至此。在项目管理中通常会出现以下几点：
1、项目经理没有制定具体的项目计划，没有一整套完整的流程。
2、项目计划制定时没有从多方面考虑，分工不明确，导致团队不知道他们要做什么。
3、项目进行时，有问题的项目没有进行及时的改正，导致时间的浪费。
4、没有预算和实际花费的报告，项目经理们不根据实际进行汇报。
5、项目划分混乱：大项目和子项目不明确。
6、当项目进度落后时，不能及时进行项目调整。
没有制定完善的项目管理流程，或者没有用适合的项目管理工具，项目经理们经常会重复犯同样的错误，导致项目被取消或者延期，还使自己和团队成员感到筋疲力尽。好的项目规划应涵盖计划时间和实际时间，还包括计划开销与实际开销，它将会告诉你项目是在何时、何处失控的。同时也可以确保领导层对资源利用情况有所了解。
管理不善是因为项目经理在项目进行前未进行充分规划，没有正确地将需求传达给领导层以获得充裕的资源之时，最终导致项目经理不能有效地监控项目活动。因此，项目经理可以从以下方面入手可以预防管理不善：
1、详细列出待办清单；
2、按照先后顺序，将内容排序；
3、依据项目交叉理念，优化计划；
4、注意时间搭配。
5、对多层次项目或规划进行整合。
6、制定预算或时间基准，并对其进行管理。
7、将项目进度传达给主要的干系人。
考虑到项目经理的时间精力有限，现推荐一款超级好用的项目管理工具——日事清。日事清根据项目管理的五个过程有日程、计划、笔记等来协助项目管理的高效进行。
1、日程。可以在日程中详细列出待办的任务清单，并可以根据任务的轻重缓急程度对任务进行划分，分别添加至重要且紧急、重要不紧急、紧急但不重要、不重要不紧急四个象限中，还可以再收纳箱中存储你突现的灵感。
2、计划。在计划中，项目经理可以制定具体且完整的项目计划，并可以讲计划中的任务分配给项目成员，还可以在进度中查看项目的进度，一件拖拽调整项目进度。
3. 项目实施计划的时间安排
(一)项目实施阶段划分
项目实施计划的主要阶段并非严格地按照一成不变的程序依次进行，而往往是在充分考虑时间进度的基础上交叉安排计划或同时从事各种活动。项目实施一般可划分为以下几个阶段：
1．任命实施工作小组
为确保项目的顺利实施，通常需要成立一个项目实施小组。其目的是保证按实施计划开展相应工作，以便在项目的实际实施过程中发生与计划不一致情况时，能及时制定适宜的对策。项目实施小组成员的产生既可以由公司自行安排内部人员参加，也可以由投资者从咨询公司邀请有资格的咨询人员作为代表参加。实施小组可以组织执行项目的全部任务或部分任务。大项目中的某些专门任务可以分包出去。
2．政府批准
现阶段，我国实行项目审批制度，一般的项目都要经过相应政府职能部门的审批才能实施。而政府审批程序需要的时间较长，应该考虑有足够的时间获得必需的批准手续，以免产生障碍。在评估时要注意考察投资者的各种前期手续是否齐备。
3．筹资计划
在投资决策后，一旦已知全部投资成本及使用时间，就要作出项目筹资的详细安排，且应与项目实施计划中的资金需求相一致。在项目评估阶段，应对所有实施费用全面了解。这样，才能确定筹资需求和将要作为初期投资成本的部分的财务费用。
4．项目管理和组织
根据项目的实际需要，组建项目管理和组织机构。在企业组织的建立阶段，招聘职工是基本任务，应根据项目的种类和劳动力的来源提出招募计划。在初期就开始新员工的培训。培训计划如果不能如期进行，将会对生产早期阶段造成较大的影响。5．技术引进和转让技术引进是实施阶段的一个关键因素。所选择的技术要受到法律、经济、财务等方面的影响。技术谈判也需要一定的时间。如果技术提供者的契约中包括培训，则应把这一点列入培训计划。评估时应分析可行性研究中技术引进和转让的费用的合理性。
6．详细的工程设计和签约
(1)详细的工程设计。在实施阶段要精心阐述场地准备、机械设备订货、市政工程和工厂安装的整个计划。在评估时要预测所需要的时间和工作费用。完整的文件应在建筑和安装之前提交给项目管理小组。如果在可行性研究阶段已经获得了详细的资料，则会对分析评价工作起到十分重要的作用。
(2)招标、谈判和签订合同。招标、谈判和签订合同阶段包括承包商、咨询机构和供应商的预先资格认证，准备招标文件，招标、评标、谈判和签订合同。这些活动应考虑有适当的时间，以便取得最好的结果。
在订购设备时，交货时间应按现场安装进度和不同建设阶段的要求来安排，以确保设备到达的先后是根据交货和建设两方面考虑的最优顺序。项目评估应鉴别可能成为影响项目可行的关键问题。例如，有必要模仿关键设备(像体积庞大的机器设备)的所有运输线路。工厂设备性能测试时，要按合同文本中明确的测度时间和条件进行，以避免未来的索赔和争论。
(3)购买土地。购买土地是项目的一个关键步骤，也是投资者较早考虑的问题。应拟订各种可能方案的厂址的综合利用计划。厂区内外道路的设计要经受得住建设期间和投产后工厂生产物资运输的沉重负荷，进一步分析当地的气候条件和基础设施改善的可行性。
7．建筑施工和安装
厂区建设和安装工作的时间安排直接决定了项目预期效益的实现。
土建工程和施工活动的顺序需要根据基础设施的要求、现有基础设施情况和各种设备到货及安装时间安排等仔细地加以确定。设备的安装需要及时作出适当的安排。
8．物资供应和服务
在项目实施期间，要对项目基本投入物的发送作出安排，协调购销双方的时间和货物的运送情况，保证投入物的质量和数量，以满足生产的需要。
9．产前推销
及早安排促销计划，以确保产品能按时间计划销售。销售准备工作包括广告、培训销售人员和销售员，建立有关的组织网络和提供特殊的销售设施等。
10．验收交工
验收交工是项目实施阶段最关键的环节。这一环节一般包括运转前检查、试车、运行测试、验收和交工。
(二)项目实施时问安排
项目实施的各项活动所需的时间可依据项目实施时间表确定。为使项目实施时间表很好地衔按、平衡和协调，必须对项目的整个过程进行系统分析，统筹兼顾。编制时间表的方法主要行线条图和网络图两类。
1．线条图。线条图亦称横道图，是一种传统的管理方法。其基本内容是：①把项目实施计划分为若干十分项(作业活动或作业单元)；②用横坐标表示“时间”，纵坐标长示各项作业活动，每项工作用一个线条表示；③线条两端表示该项作业活动的起、止时间；④其长度即为完成陔项作业活动所需的时间。
2．网络图。对于大型，复杂的综合建设项目(如联合企业、项目综合体)，其施工作业活动只有许多相互联系并连续活动的特点。就要编制网络图。网络图是使用统筹方法安排小产建设工作时采用的一种图，亦称流线图。
项目实施时间安排通常由下列三步组成：
(1)计划者应确定实施中各项任务的逻辑顺序。例如，详细工程设计有必要把建筑和安装放在优先位置；公司组织必须在确定人员的配置前完成。
(2)计划者要分析具体的任务如何完成。经过分析可以表明，哪些任务可以进一步分解为次级任务。例如，详细设计是由建筑设计师和工程师共同完成。同样，次级任务要作出适当的时间安排，以反映各项任务之间的相互依赖关系。分析人员将首先分析每一次级任务的内容，这样可以确定完成每一次级任务需要的时间。
(3)分析人员可以建立实施时间表。实施时间表表明提出的项目实施的开始时间和持续时间，明确每一项活动和任务在整个实施计划中的位置和时间。对每一项任务的说明应包括要进行的工作、需要的资源、完成任务需要的时间、对任务的责任、任务所需投资的信息、要产生的结果、与其他活动的相互联系等。
4. 中国空间站建造时间表发布，时间表设计的合理之处都有哪些
在现在的国际社会之中，空间站的发展已经影响到了一个国家的国际地位，同时对于一个国家的未来影响也是非常大的，正因如此，所以我国对于空间站的建造也是非常关注中国空间站建造的时间表，已经正式发布，所以有很多网友在了解到这个信息之后，都是感觉到特别的震撼，并且中国的时间表设置也是充满了很多的科学因素让我们感觉到非常的合理。
不过有很多国家在设定计划的时候为了能够取得更多的关注度，所以时间相对来讲是比较紧张的，那么在这种情况之下就很难按时完成任务，对于整体的计划会造成一定影响，也有一些国家在设定计划的时候所消耗的时间特别多，那么在这种情况下也会影响到整个项目的运行。
通过了解，我们可以发现我国所设置的计划，整体来说时间张弛有度，对于一些难度比较大的项目，时间相对来讲比较充沛，能够保证项目的精准性，另外对于一些相对来讲比较简单的项目，所以时间控制也是比较紧张的，总体方面控制住了项目能够按时完成对于我国的空间站建设有着很大的促进作用。
5. 面对重大的项目，如何做好项目的时间管理
我曾经在公关传媒公司工作了5年，经历了很多大型发布会类项目，虽然那时候总是累成狗，但对于重大项目的时间管理，还是积累了非常多的心得。
所谓的倒推时间表就是，从项目执行日往前倒推三天的执行规划，这三天的工作可以说非常重要，所以我们要比之前的项目规划做得更加细致。
倒推表中应该包括，什么时间每个人在什么站位，谁和谁在哪里交接等等，总之要把所有的时间节点、人员安排、物料、车辆、其他事宜都安排清楚。
执行前项目工作组成员还要开会整体过一遍，让每个人都预演一下自己的站位，只要工作人员按照倒推时间表上规划的顺利进行，那么这个项目就肯定可以成功。
以上就是我对于重大项目如何做好时间管理的一些建议，希望对你有帮助。
我是“强大的小萌萌”，用一年的时间成长为自己想要的样子，如果你有个人成长方面的问题，欢迎关注。微信公众号：【强大的小萌萌】
6. 如何制定项目时间表
消防员的任务是在项目管理失败后进行成功的补救！ 起因一：昨天听吴帅哥的“时间管理”里面讲到中国的老板往往不能够执行时间表上的任务是因为他们的大部分时间都是在灭火，而往往最后就成了百分之九十九的更新丧失了日程最后就干脆没有时间表了。 起因二：某位一直在美国的朋友向我报怨在中国工作，为什么总是不能按时间表走，大多数时候大多数项目中，他扮演的都是救火的角色。 按照吴帅哥的“时间管理”的概念来说，要把每天做的事情列在时间表上，挨个逐一做完，基本上在前一个没有做好的前提下不可以去做下一件事情。从某种意义上，这种讲法是对的，如果你一旦把一项工作放置起来，对大多数人来说，捡回来再做好的可能性比原来做好的可能性至少低了一半。 但实际生活确往往是不能够达到这样的，比如在一个小时前，在我起因二里的朋友说过十分钟给我电话讲一件事情，而这件事情对我来说是利益化的事情，对他来说是主导性的事情，所以我把它看做是一通很重要的电话，可事实是我等了一个小时还没有来电话，那如果我一定要等着把这个打电话的事情进行完再去做下一件事，那这一个小时就浪费掉了。 而今天只是一通电话还谈不到“灭火”的高度，可其实好多项目就是因为这中途的小小的意外而到预定的时间没有达到目的，所以需要更高层次的决策人通过关系或者钱去把这个火给灭掉。 “灭火”的根本是一个对项目的把控问题，是否在项目的前、中、后期，做了足够的准备、实施、检测和总结。 就项目本身而言，当一个大的项目开始的时候，如果涉及很多部门，成立项目组是有必要的，可以有效的提高沟通，并且扩大化项目经理的权利，方便把问题解决在萌芽状态。常见的把控项目的办法有： 1.项目目初期的时间表 给项目设一个详细的时间表，定义每一个关键完成点的时间，这样能有效的在项目中期解决灭火的问题。这个比喻很简单，当大家共同包饺子的时候，会设定某人去买原材料需要花多长时间，某人拌面需要花多长时间，某人剁馅需要花多长时间，只有所有人都按时完成了任务，才可以按时吃上自己包的饺子，如果到该吃饺子的时候才发现没做完，那老板只有去超市买现成的速冻饺子，这样即浪费了时间也浪费了金钱，目的是达到了，但失去了原来的利益点。但如果我们规定好了时间，当买原材料的时候发现没按时完成，那其他人会帮他想办法完成并马上总结在后面的某个时段怎么能将这个时间点弥补回来，以便按时的完成，即便是最后一道下饺子的程序不能按时完成，前面所有的时间都按时完成了，那可以弥补的时间也不会太多，不至于连材料都没有，根本无法弥补。所以这是另一个问题，当你去制定目标时间点的时候，需要给项目留出足够可以弥补的时间，这也是大多数老板留给自己救火的救命时间，这个时间点是项目最后的救命稻草，能让项目完成，但至于能不能得到利益，就不可估计了。 2.给项目定制责任制 责任制有利于明确项目的问题所在。项目虽然只有一个，但项目中需要完成的工作确有很多，把每一项工作细分，并为这些工作制定责任人能有助于帮助让每一个人行使主人的权利，只有当你希望别人来配合自己工作的时候才会认真的去配合别人的工作。曾经有一次我在开一次部门会议的时候说到，部门的编辑独自加班到很晚，我问其他人，你们能做他的工作吗？每一个人都说可以，那我说为什么你们不帮他一起完成呢？这件事情最有责任的是这个编辑，在她行使编辑这个责任的时候，她就是这件事情的责任人，她有权利要求部门的其他同事配合完成，但她没有这样做，所以产生加班，这样做的直接问题有两个，一是任务没有能按时完成，二是当她这样做的时候直接心里想的是如果别人也有同样的事情，她也不会帮助，因为她自己的工作也没有要求别人完成。其次就是这个项目里的其他成员，项目的时间表摆在那里，每个人都知道有这一项工作要在这个时段完成，但每一个人都没有主动伸手帮她一把，明显丧失了团队作战的责任心。所以责任是让你行使权利的一把剑，用好了能劈开前进道路中的荆棘，用得不好，会伤了项目伤了同事，伤了每一个人的心，让人变得更自私更矮小。 3.在项目中制定文本要求 文本要求包括对工作报告的要求、对所有文档备份的要求、对自己这部分工作计划及最后总结的要求等等。 工作报告：建议一周一次，向项目组所有成员展示本周工作成果和下周工作计划，这样有利于让别人监督自己的工作，给自己的工作提意见，也有利于得到项目组其他成员的及时帮助。往往有些时候你在埋头前进的时候，走了很久突然发现自己走了和别人不同的路，或者完成了别人已经完成的工作，这就是需要大家及时沟通工作的进展，互相了解工作的内容。 文档备份：最好有一个共享文件夹，方便大家随时查阅项目中所涉及的文档，比如产品设计文档，技术要求文档等，并向项目组的成员及时通知文档修改的内容。这样做的好处是文档统一管理：人都有惰性，即使有时候属于A同事的文档最新版本EMAIL给了你，但你往往不会下载下来，而存在你本机的是旧的版本，而带来了你没有及时得到新的内容而产生项目的错觉最后导致工作失误；另一方面讲，如果你记得有新的版本，当时得到EMAIL的时候没有及时下载下来，而因为你的没有及时更新而向同事去要，这样也会耽误他的工作时间，影响工作效率。 自己的文档：自己的文档包括自己在这个项目中负责的工作的计划及总结。自己负责的工作计划除了自己在这个项目中担任责任的部分应该规划好的工作，及该项工作中向同事要求的帮助，还包括自己在别人负责的部分自己应该给的帮助。最后是一个项目结束的时候应该有一个对自己工作的总结报告，这个报告除了是项目本身的报告也包括自己工作总结的心得。 4.为项目工作制定优先级 优先级是非常重要的一种手段。会在两种情况下使用： 一是项目中任务太多，而大家时间不够的前提下，选出主要任务来完成，先保证项目主体能完成，让项目可以交货，然后和收货方商量次要任务完成的时间。当你一个楼搭起来的时候和业主商量可能窗户会晚装，是会得到谅解的，但当你把窗户装好，楼梯确没修好，是万万得不到业主谅解的。 二是与其他冲突的时候，又需要项目的主要的责任人去参与到另一个项目中去，这就需要和自己的项目主管上司和其他项目的主管上司商量，是否把项目的完成时间延后，或者再借用其他可以参与到本项目的人进来把需要参与到别的项目中的人借出去等等的解决办法，但最终的目的是要完成项目。 项目是一个细胞体，但人是有恩多个细胞体组成的，所以往往有时候你会在几个项目里面，同时处理几个项目，这样首先你就需要在每个项目开始确定你的责任的时候把自己的工作时间和任务理清，再和项目经理确定自己可能需要的时间，以及可能完不成的时间点，这也是一个优先级的问题，但记住，当所有问题出来的时候，一定要找到解决问题的办法，而不是盲目的把工作推托掉，下一次讲工作的责任感问题。 只有有效的解决了项目执行的问题才不会让自己的老板处于扑火灭火的状态。