为什么创始人不卖东西经销商卖

㈠ 经销商不卖货原因及解决办法

经销商不卖货的原因，解决方法可以便宜卖价

㈡ 真正的直销是怎么回事

直销是从美国引进的，原名就叫“传销”，就好比你们家楼下那家面馆很好吃，然后你吃了过后回家跟你妈说，你妈就跑去吃，你妈又带她得朋友去吃，就这样传传传，这个就是“传”；然后老板看到“传”的力量如此强大，就找到你然后告诉你，让你去推销他得面，每卖出去10碗面就给你提成，并且你再给他介绍一个帮他推销的人，还能给你额外的介绍费，这就是“销”。
“直销”就是有中国特色的“传销”，就像中国引进了苏联的社会主义制度，但是发展到今天就变成了有中国特色的社会主义。
直销比传统销售有一定的优势，因为他节约了媒体广告费用，节约了请销售人员的固定费用，还节约了一堆管理人员的固定工资费用，全部靠多劳多得的方式获取报酬。并且直销行业门槛低，相对其他生意来说投资较少，又解决了一部分中国的就业率。。。但是要记住世界上没有完美的东西，如果你遇到完美的事情了，那肯定就是个骗局。。包括直销一样，他并非业内人士吹的那么完美，那么无懈可击。。
说到直销不得不提的就是 安利 。。安利是几经波折，凤凰涅槃啊。。九几年中国式传销到处招摇撞骗的时候，最受伤的就是安利了，到今天安利终于冲出重围，所以安利通过这十多年的历练，也弄懂了中国人民的心，曾经那个打着不看广告看疗效旗号的安利，前后收购了雅姿，皇后干锅等企业，壮大自己的产业链，如今也走上了广告之路，成为了具有中国特色的直销行业龙头。。
至于直销人口中信誓旦旦的那句“直销是未来销售趋势”，我个人保留意见。。。就安利现在的状况来看，就因为他崇尚的自由，开开会，聊聊天就能挣钱的给他带来的后果还是比较沉痛的，看看满大街的安利歪货、假货。。。不是亲自在专卖店拿得货，敢随便在大街上买直销人的货么？？？这就是在中国无企业销售管理的结果，也是老外拿我们庞大的金矿市场头痛的地方。。。还有直销产品的囤货，压货，垄断导致滞销的情况，这些都是常见的状况。。。还有就是售后服务的责任，也层层分摊，最后出了问题，到底谁才是曾单责任的人？？？

㈢ 为什么商家不让经销商降价销售商品

厂家给不同地区经销商的价格可能不一样，而且经销商根据销售量的多少要向厂家索要反利的，如果这个地区的价格明显低于另外一个地区，这样就可以引起区域性串货，那厂家的信誉和区域价格就被打乱了。

㈣ 经销商是什么意思

经销商，顾名思义，是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。

参考资料：http://..com/browse/?lm=2
回答者：Linsand_3250 - 助理 二级 7-18 13:13
经销商，顾名思义，是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；
三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

㈤ 农夫山泉创始人钟睒睒，蝉联中国新首富的背后，意味着什么

农夫山泉创始人蝉联中国首富，这证明一件事情，卖矿泉水真赚钱，这么简单又直白的道理啊，我们不生产水，我们只是大自然的搬运工，但是大自然的搬运工都搬成中国首富了。其他做互联网产业的，实体产业的，都不如这个行业赚钱。

但显然现在营销这方面的人，农夫山泉做的也很成功，因为有一句广告深入人心，农夫山泉有点甜，还有就是我们不生产水，我们只是大自然的搬运工，这两句话能够让大家深刻的记住，这个宣传方面就已经起到效果了。所以一个成本又低管理方面没有什么太大的成本，除了运输的成本之外，最大的成本在矿泉水的瓶子的这样一个产业会不赚钱吗？成为中国首富，这也是理所当然的事情了。

㈥ 为什么微商卖的东西不能上市场

商品的正规手续问题，证件不全。

网络也是要批发和零售的，很多时候我们做微商也好电商也好，我们没有分清楚网络销售批发和零售是怎么样的，我们只是停留在卖的字眼上，盲目去推广、去销售、去跟风，没有实实现现去分析？就算是有，只是知道有像阿里巴巴这样平台，或是淘宝的分销平台而已。

微商的注意事项和重点须知：

坚持只卖好东西的原则。一个品质好的东西才可以带来源源不断的重复购买。你个品质不好的东西，只会让人体验一次就唾弃。品质好的东西，对销售者本身来说也是一个信心的保证!朋友之间乐趣最重要。可以在发给朋友的件里布置一个密码，解开了我就送你下次购买直接优惠券。

一定要让朋友感觉，你是专门针对他而推荐的。护肤品，一定要根据你了解的朋友的肤质和需求，并且不断耐心的询问，最后再推荐。衣服，一定要根据对方的身高，皮肤的白皙程度，个人对衣服的基本要求来综合推荐合适的大小，颜色和款式。

㈦ 为什么安利传合法销

下面是我从网上摘来的一段文字，或许对你有帮助。

安利的实质是移植了宗教的一套手法到商业中去。我介绍一些我自己接触到的教会的生活，（这可能在美国也是比较激进的一些教会了）。很多教徒要去钓鱼（fishing），每周除了周日的礼拜还有另外几次的学习，礼拜后也有学习交流时间。每年有几次大会。每几年有一次更大的会，比方说几千人参加。学习时除了学，还有每个人要谈感想，然后少数人讲验证（testimony），就是发生在自己身上的上帝怎样帮助人显灵等等。教徒们不能对上帝有怀疑，当然真正的基督徒是百分百相信上帝的存在的。非信徒们都是可怜的，因为他们得不到上帝的帮助。可以看到，根据大家的介绍，安利的很多做法是类似的。宗教本身是人精神上的一种需求，现阶段是讲奉献的，而回报在未来甚至来世，它是人们用来克服我们的终极恐惧—死亡的。因为有了一个上帝一个天堂的存在，教徒们就不再害怕死亡。同时也是慰籍我们的无助，因为上帝会安排好的。每件事情的发生，上帝总是有它正确的理由的，有些可能我们暂时无法洞悉。

但安利是一个公司，它本身是以盈利为目的的。而一个公司用宗教的手法去控制其员工或者经销商是不道德的。对我们大多数人来说，我们需要的是一种正常的生活，有工作有休息，有朋友有家庭。我们很多时候需要放松。从一些赞扬安利的帖子可以看出安利的做法是把人push到极致，你业绩不好就是你努力不够，任何消极的想法都是可耻的。这那是一个公司。这些理论、说法跟任何具体的公司具体的产品都没有任何绝对的联系，这是放之四海皆真理的，别人不可、没法反驳的。这就叫做政治正确，就是它明明不对，你却不能说它不对。有些安利人复制一些其创始人的言语在帖子里，我不知道是不是这个人真的说过这些东西，但这些东西肯定不是他第一个说的，我想几千年前的先哲思想家们甚至贩夫走卒就在用这些话语去教育别人和自己了。一个公司不把注意力放在产品、营销、市场等方面，而是不停的讲大道理，用大道理去控制员工和经销商甚至消费者，这本身不是不正常吗。

另外关于直销的弊端 看看我的这篇文章你就知道了

从《富爸爸 商学院》看直销的致命弊端

引言

首先说明一下，本人是“富爸爸”系列的爱好者，通读者，玩过纸牌版和电子版的现金流游戏，和大家一样，我在看完《富爸爸商学院》一书之后，就兴致勃勃的开始研究直销，希望以此为创业契机，我参加过A公司等公司的会议，也接触过大大小小的直销、传销人。但是这一切都是从“富爸爸”开始的，最初之所以我能被邀约动，也完全是因为他们告诉我在玩纸牌版现金流游戏的缘故。但是我个人最终没有选择这家号称是最优秀的直销公司，也没有选择某个直销系统，不是因为别的，正是因为从我一个“富爸爸”读者的角度，发现了直销的很多弊病和问题。

直销的教育意义被忽视

首先，虽然《富爸爸》中提到过直销公司是商学院，但在罗伯特清崎眼里，直销系统更大的价值在于其教育意义，罗伯特清崎始终是把直销作为一个教育计划，而非创业机会来介绍给大家。罗伯特清崎本人没有在直销业赚过一分钱，在《商学院》一书始终在强调的是直销首先作为教育计划的价值，这一点被大多数人忽略了。许多直销人不过是拿富爸爸作为噱头，实际根本没有读过，却喜欢伪装成读者以吸引我们这些真正的读过的人，大谈所谓人人可以为之的事业机会。而在该书的开头，富爸爸就提到“直销并非适合所有人”。特别在现金流游戏当中，不论是纸牌版还是电子版，真正直销所占的比例是很少的，在现金流游戏当中，我们几乎看不到直销对于致富能有什么实际帮助，跳出老鼠赛跑主要还是依赖购买房地产。

直销的实际成本问题

在《富爸爸 商学院》和现金流游戏当中，直销的成本被设计得非常低的，只需要两百美元就可以办理加入。但在实际的操作中，我们知道加入一家类似A公司这样的直销公司，如果想要上聘位，不只是你办加入，还要囤货、进货，付出一笔成本，在大多数情况下这笔资金都是动辄数万，对于刚刚加入的新手来说，这可能是他之前一年收入的积蓄，在首付了之后可能你还要按时或不定期的有开支，购买你根本消费不起的产品，这笔支出是连续的。除此之外，还有许多隐形成本，你需要投入的时间、精力可能远远不至于金钱上的投入，另外可能还面临人际崩溃、社交震荡的风险，这就造成了实际成本和理论成本的差异。

也就是说，在现实生活当中加入一家直销公司，你所要冒的风险是很大的，远非《商学院》和现金流游戏中所设计的那么简单，为什么中外直销的成本差异那么大，为什么我们这里很多的人是砸锅卖铁去做直销，个中的原因，很可能和汇率、以及大多数直销公司都是外商有关系。而那些外资直销公司为什么要在中国维持如此高的售价？不是因为它们的成本降不下来，也并不是他们的产品真的就如此神乎其神的有效，而在于直销公司必须维持国际产品价格的一致，否则会发生串货行为，也就是说我们在收入不如美国人的情况下，要以美国人的价格购买同样甚至更贵的产品。

直销真的能带来财务自由吗？

众所周知的是，直销业是一个门槛较低的行业，许多人带着致富梦想来在这里，但大多数人都失败、黯淡离开，造就了许多所谓“直销难民”。从体制上看许多直销的设计初衷都是均富、公正的，可是为什么达到彼岸的仍然只是少数人呢。——这里面的关键就在于，直销到底能不能帮你实现财务自由？罗伯特清崎有一个着名的“管道的故事”经常被直销人引用，后来被经典的耶格直销教程《成功八步》引用到卷首，直销人经常以修管道来隐喻自己，把那些领薪水的雇员称之为挑水人。但是直销人修的真的是可靠的管道吗？

假设我今天在为A公司做直销，第一个月我带了两个朋友来到会场，经过大会、小会、会后会、会外会这些车轮战的轰炸之后，最后终于把这两个朋友给搞定了，成为了顾客，购买了产品，帮他们办理了加入。第二个月我又带了两个朋友，也是十八般武艺地搞定了他们，让他们购买产品，那么到了第三个月，我会有几个顾客？理论上的答案是至少四个，但在实际操作中，往往剩下连两个都不到。这就好比是一只青蛙掉到了井里，井有十米深，青蛙一次能跳两米，但是无论青蛙跳十次还是一百次，它都不可能跳出水井，因为工作和努力没有得到真正的累计。——大多数直销人所编织出来的网络实际是一张空网，这张网络并不能带来可持续、稳定的被动收入，或者说修建的是一条不怎么流水的管道，如果河床上游都干涸了，管道修得再美好有什么用呢？

为什么直销不能带来罗伯特.清崎所说的那种持续的、被动收入呢？根本的原因在于，缺乏持续的消费。因为在大多数直销公司，来参与加入的人主要是抱有经营动机，而不是顾客。大家都指望通过把倒买倒卖赚钱，没有人真正是因为喜欢消费而成为顾客，于是大家都在进货、囤货，实际消费产品的真正顾客远远少于声势浩大的直销团队。公司好看的业绩，只不过是将产品从仓库转移到直销员家中。于是紧接着产生的就是低价货，倾销和受伤害的直销难民。因为他们进了货，发现自己卖不出去，当他们要卖的时候，发现像淘宝、易趣这样的地方，满是低价品，这不但是因为低级经销商之间相互倾轧、抛售出逃，高级经销商的卖出价可能比你们这些新手的进货价还低，这也是许多公司的困扰。因为高级经销商掌握了太多市场，可以和公司讨价还价，由于价格级差，直销公司从制度上一开始就埋下了价格紊乱、不公正的种子，到后来”船大难掉头“了。

更多的问题，关键在于本末倒置

《富爸爸 商学院》中，把直销公司不但称之为商学院，也称之为“个人的特许经营”。但是对照一下特许经营，我们也能发现直销所存在的致命弊端。在特许经营当中，如果一家店在没有做好本店业务，没有实现盈利的情况下，不断通过开分店来赚钱，圈钱，这种情形是被称为典型的“特许经营欺诈”的。类似的公司不论在国际上还是中国国内，一旦被发现都会受到严惩。但是同样的情况在直销界随处可见，比比皆是，大家却显得习以为常。

缺乏“本店业务”是所有直销的通病，开分店固然重要，但如果只靠开分店圈钱，那么这家店注定是要倒闭的。直销的根本问题，就在于过度脱离了“消费”，脱离了真正的消费者，须知没有消费者的生意，最终不可能实现真正的永续。因为没有消费者就没有收入，没有持续稳定的消费就没有持续稳定的收入。过度的“经营导向”也正是直销公司招致人们厌恶和反感的原因。因为许多直销公司制度设计的初衷就是为了经营者，而不是首先为了消费者。但是一百个人当中，真正愿意来做直销的人可能不过五六个、能完好无损走到底而不受伤的更是凤毛麟角，但是如果是消费者，可能一百个人当中会有五十个以上愿意来消费。

从富爸爸的角度来看，除了“财务”问题，直销是否真的可以帮助你实现自由呢？即使你真的修成正果、一将功成万骨枯地成为了直销舞台上的明星，成功人士，你可能拥有了客观的月收入，但你未必可以实现自由，所谓成也萧何，败也萧何。现今许多直销公司的市场，实际并不是建立在产品或服务，这种理性的、人本的基础之上。太多直销公司想要通过洗脑、个人崇拜、鼓吹成功学的牛皮来建立自己的市场，却忘记依靠迷信和个人崇拜建立起来的东西，最终也会因为个人崇拜、迷信的垮台而丧失。

因为狂热带来的东西来得快，去得也快，且永无休止之日。当时我参加过A公司温都水城的培训，两天两夜“成功人士”们轮番上阵，每个人都搞得精疲力尽。当时我的心里就在纳闷，如果这些人真的有想象得那么成功，他们为什么还要坐在这里日夜操劳，为什么他们还不能休息呢？直销人之间的竞争是一场恶战，从网络上我们就可以看出。这些依靠聚会行销做起来的市场，如果所有者没有坐守阵地，冷不防哪一天团队就要军心涣散、被人挖去一大块墙角，所以他们不可能真正放手，按富爸爸的说法，由于先天体制缺陷，实现不了从S象限到B象限的转变。

展望

直销的未来是什么？没有人可以预测，——但可以预见的是具有上述种种缺陷的事业并非像传说中的那样完美无缺，直销人既非天使，也非魔鬼，直销公司是伟大的发明，也有它自己的致命弊端。在未来，直销公司当然不会轻易崩盘倒闭，因为直销不是传销，毕竟奖金拨出是有控制的，特别是能够拿到牌照的公司，基本上有着可靠的积累。直销公司究竟值不值得人们去投入，这也是个小马过河的问题，别问母鸡，也别问长颈鹿，只有你自己亲自去尝试才知道。和其它别的任何一种系统一样，直销系统也有它的种种先天不足和缺陷，这些是我们这些因为富爸爸而好奇了解这一领域，甚至有志于尝试的人所必需了解和审慎的。纵观人类社会和市场发展的历史，我们会发现市场在不断进化，同样直销从出现到现在也经历过种种升级和改进，正如微软的windows操作系统和杀毒软件都需要不断升级，以弥补缺陷和漏洞一样，在不远的将来一定有更好的直销系统，来弥补现在的缺陷。

希望能帮到你

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㈧ 关于不是公司的经销商卖公司的货法律怎么处理

不是公司的经销商卖公司的货，只要货的来源正常，不是假冒伪劣产品，当然没有问题，高卖低买本来就允许的。他们从经销商处买来，再加价卖掉，法律是无法定罪的。

㈨ 经销商是指什么

经销商概述

经销商,顾名思义，是指，拿着钱,从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；
三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

经销商、代理商、分销商的关系
1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌;分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销;经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。
2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。
3、分销是一个销售方式概念.分销商是一个中转站,一个制造企业将产品委托中转站销售.代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售.经销商类似于贸易商,自由贸易。
4、分销商广义上包括代理商经销商;代理商与经销商存在是否获得授权.当然,代理商也有分较多性质代理.。
5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。
6、分销商 得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商 能够在原厂拿到货的贸易商，没有得到原厂授权，原厂也不会返利代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂会返利之类代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂(对于单个品牌存在唯一)，我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！
7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。

经销商和厂方代表
很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。

影响经销商发展的十大因素
1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。 对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？ 有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 5.产品组合 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。 经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。 6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 7.责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。 在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。 为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。 8.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。 厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。 9.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。 10.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。 而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。

㈩ 哇哈哈宗庆后为何这么有钱

娃哈哈董事长 宗庆后 2012年，67岁的宗庆后王者归来。 在2011年被梁稳根超过越之后，宗庆后以800亿元身价再次登上胡润、福布斯中国富豪榜榜首，万达的王健林以650亿元紧随其后，网络李彦宏则以510亿再次排名第三。另有彭博富豪指数显示，宗庆后家族财富在全球范围排名为第23位，在亚洲仅次于李嘉诚和印度富豪穆凯什·安巴尼。 要回答这些问题，那必将是一个很长的故事，这个故事涉及一个少年坎坷、青年落魄、中年发奋，谨小慎微与纵横捭阖气质兼具，低调务实，一步步脚踏肩扛直至走到今天如斯地位的人，作为创始人和如今高度集权的塔尖人物，宗庆后就是娃哈哈的灵魂，虽然，这也正是如今娃哈哈的问题之所在。 就是这个“针插不进，水泼不进”铜墙铁壁般的渠道联盟，在又一次为完成年度销售计划而欢呼时，却面临严峻的挑战。 信用 企业在经营过程中一般会面临两个生死攸关的问题：一，货卖不出去；二，钱收不上来。 娃哈哈在创办之初曾面临过类似问题，那是在联销体建立之前的1993年，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨。 钱收不上来就会影响企业的资金流转以及再生产，这是必须解决的问题。1994年年初，宗庆后在全国经销商大会上提出了“先交款、后发货”的保证金制度和联销体概念。 经销商们自然不会轻易顺从，但是宗庆后给了他们三大定心丸：一，产品好卖，大家都有钱赚；二，保证金的利息比银行存款利息高；三，生意要长久，信用很重要。 在联销体制度下，一级经销商每年年底必须将当年销售额的10%作为保证金一次性打入娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于银行利率的利息。此后，每个月进货之前，经销商必须结清货款，娃哈哈才发货。 一眨眼十几年过去了，目前娃哈哈在中国有6000多家强势经销商，组成了一个几乎覆盖中国每个乡镇的联合销售体系，其中包括8000多个一级批发商以及几万个二级、三级批发商，数量之大让人瞠目结舌。 曾经下乡插队，熟读《毛选》的宗庆后对于农村包围城市的战略思想非常熟稔，利用联销体的触角顺利地把娃哈哈的产品摆进数以亿计的乡村夫妻店，而这正是那些国际品牌比如可口可乐和百事可乐，在近两年痛下决定要渠道下沉进入的领地，此时娃哈哈盘踞已久，树大根深。 产品 联销体建立的前提，宗庆后已经说得很清楚，产品必须好卖。 纵观娃哈哈产品的演进脉络，可以发现每隔一段时间，娃哈哈便会爆出一款主力产品，比如刚开始的娃哈哈儿童营养液，让宗庆后掘得第一桶金，紧接着1991年的娃哈哈果奶使其进入亿元俱乐部，娃哈哈AD钙奶至今仍占据零售终端货架一角，娃哈哈八宝粥更是长盛不衰，到娃哈哈营养快线，仅此单品的销售就达到百亿级的规模。 宗庆后不是神仙，买彩票不会次次中奖，明星产品的出现建立在无数平庸甚至失败的尝试基础上。宗庆后采取“快速跟进、不断推出追随型新品”的产品战略，娃哈哈的产品分为八大类、100多个品种。仅饮料大类中，又分为碳酸、含乳、茶饮、果汁、果乳、植物、功能、风味、医药保健等十余类，每个小类又衍生出不同口味的产品。 就是这100多个品种的产品，孕育出娃哈哈五大畅销品（细分市场全国销量第一）。 有人曾质疑，娃哈哈如此众多的SKU，会导致就单个经销商来说，看起来库存量大，但具体到单个品种则库存很少，致使经销商没有精力销售每个产品，就单个产品来说，难以充分发挥其销售潜力，并且，由于品种过多，没有哪个经销商可以全部销售，导致单个产品覆盖面有限，销量上不去。 但也许这正是宗庆后的谋算之处，就产品来说，其在市场上有各自的使命，有的产品用来获取市场份额，有的产品用来赚取利润，有的产品用来阻击对手，有的产品则用来建筑防火墙，这无可厚非。 如果说确实存在问题，那么问题不在品种的数量上，而在于各品种定位重叠，比如娃哈哈茶饮料类目下就有茉莉绿茶与茉莉蜜茶、龙井绿茶与低糖绿茶等，非食品专家无法分辨其区别，这哪里是阻击对手，简直是重重筑墙。 大量定位重叠的产品带来销售额上升的同时，也导致成本增加，除了要痛下决心砍掉瘦狗产品，娃哈哈面临的另一个问题就是，在营养快线生命周期结束之前，寻找或培养另一个百亿级明星产品。