軟體公司為什麼上下游通吃

⑴ 長安朱華榮：「通吃」很難 三方勢力應聯手發展丨重慶論壇

6月12日，由中國國際貿易促進委員會汽車行業委員會和重慶國際汽車展覽會組委會主辦、中國汽車工程研究院股份有限公司協辦的2021中國汽車重慶論壇，在重慶悅來國際會議中心正式開幕。

期間，長安汽車董事長朱華榮發表講話。

他提到，現階段汽車產業正在形成三大造車格局，分別是科技創新公司、傳統車企、造車新勢力。他認為三大造車格局都各有優劣勢，想單槍匹馬實現通吃將面臨巨大的風險。

比如，科技創新公司有充足的現金流和穩定的客戶生態，也在軟體、演算法、大數據層面有技術優勢，但對汽車生產工藝以及供應鏈上下游的復雜性還缺乏足夠的認知。

比如，傳統車企有完整上下游能力，對汽車也有深刻的認知和理解，但在高科技的積淀上存在短板，人才結構也不佔優勢。

比如，新勢力品牌因為搶先切入賽道，有的已經有差異化服務能力，有品牌認知的優勢。但隨著進一步發展，新勢力車企的互聯網特徵和電動化特徵將不再凸顯，且尚未找到盈利模式，發展也會遇到瓶頸。

因此，朱華榮認為，為了創造更加美好汽車產業的未來，中國品牌三大造車格局應該聯合起來取長補短、融合發展，共同擁抱中國汽車產業變革的新時代。

在討論環節，朱華榮還提到，在目前的格局之下，在中國做個數一數二的企業有可能是活不下去的。他們認為，長安在中國以外還有三分之二的市場。目前，長安在中國有150萬輛的年規模，如果說要繼續在中國發展出新的150萬輛，難度非常大。所以，長安的目標是，打造一個國際化的車企。

以下為朱華榮講話原文（汽車產經做部分刪減）：

很高興和大家來分享關於創新創業、融合發展、擁抱汽車、變革新時代的一些長安的思考。

首先，汽車行業發生新的格局和新的變化。汽車行業正處於加速轉型和調整期。

總的趨勢是，自主品牌或者中國品牌正在穩步向上，和合資品牌在各個領域形成了短兵相接，無論是在大眾化的這些品牌上，還是高端品牌上，無論是傳統燃油車領域，還是新能源、智能化、電動化等領域里，都在進行著激烈的競爭。在這個過程裡面，原來我們更多說是自主品牌面臨優勝劣汰、馬太效應，其實這個時代真的非常公平，只要不以用戶為中心，什麼品牌都在出現馬太效應，都在出現優勝劣汰。

國家「十四五」規劃提出碳達峰、碳中和兩大目標，以及最近看到「歐7」排放標准，都對汽車產業提出新的要求，我們也面臨新的挑戰，同時我們也看到了新的機遇和新的方向——推動電動化、職能化、網聯化進一步發展，促進電動汽車進入新的驅動階段。

今年1-4月，電動汽車to C的份額由82%提升到88.2%，網聯汽車的網聯程度在不斷加深，眾多品牌已經實現了百分之百聯網汽車。長安汽車原來向社會承諾到2020年新車全部實現100%的聯網，今天也可以很欣慰告訴大家「我們做到了」。

在新一輪科技推動下，新的科技發展、新的生產力必然要產生新的生產關系，必須要發生眾多的變化。汽車產業與互聯網、大技術、大數據、雲計算等不斷在融合。

剛才說「軟體定義汽車」「軟硬體一起定義汽車」，我從一個傳統汽車裡面反而在說是「軟體定義汽車」，我更願意讓我們長安的同志說「新的物種來了，我們要擁抱它」，不是說原來硬體沒有價值，硬體同樣有價值。所以以「軟體定義汽車」為特徵的新汽車產業，我們自己把它定位為「新汽車產業」，這個新的產業在加速形成。在供求側和需求側雙向推動下，未來製造業不是一個傳統製造業，而是一個高新科技產業。未來的汽車產品也不再是一個機械類的傳統交通工具，而是智能化的高科技產品。未來汽車有無限的可能，吸引了造車新勢力、高新科技企業等大量的資本和優秀資源入局，新鮮企業加入將促進傳統汽車產業的轉型升級，加速汽車品牌的優勝劣汰，對於產業結構的調整和社會的變革將帶來積極的促進作用。

當然這個過程也十分的殘酷。優勝劣汰是毫無疑問的，所以汽車行業正在形成以傳統車企、造車新勢力和科技創新公司為代表的三大造車格局。

所以面對新的汽車產業格局，傳統車企如何在激烈的競爭中立於不敗之地？

2017年我們提出了長安的第三次創業。長安在做汽車的歷史進程中可以分為三個階段。最早做微型車，後面做自主乘用車，現在做新汽車，所以定義為第三次創業，而且把這次創業定義為「創新創業」，必須要天翻地覆的變化。我們堅定不移向智能、低碳、出行科技公司去轉型，而不是一個汽車公司或者說不是簡單的一個汽車公司，所以我們以「北斗天樞」計劃和「香格里拉」計劃為抓手，目前掌握了500餘項智能低碳技術。這些年，我們陸續有48項技術在國內首發，已經投放智能網聯汽車128萬輛。同時我們也在創新服務理念，在長安推進「一號工程」，實施「五大承諾」，可以見到，長安的滿意度在去年大幅度提升。

當然能夠最快給我們客戶帶來最為感知的還是產品。這些年長安以客戶為中心，以產品為主線的系列產品的推出，可以說我們自己也比較欣慰，我們推出了PLUS系列、UNI系列，這些爆款取得了比較好的效果。今年1-5月我們企業銷售了100多萬輛，特別是自主品牌銷售了83.5萬輛，同比增長75.9%，新能源領域在5月份月銷售破萬，最有價值的高端系列UNI系列的話，我們要特別感謝Z時代的用戶，90後、00後，這個用戶群體對於我們UNI系列貢獻是巨大的，43%UNI系列產品的用戶是從合資品牌轉過來。

我們正在實施公司數字化轉型，攜手戰略夥伴構建「天上一朵雲、空中一張網、中間一平台、地上全場景」的新商業模式，實現用戶與合作夥伴的直通直聯，共同開啟產業互聯共贏新時代。

對於產業我們提幾點建議，供大家參考。

面對這樣的競爭格局，如何形成一個共贏發展新的模式？長安汽車為新的汽車產業生態的構建我們貢獻了自己的力量。然而，想要構建好這一生態，這三大造車格局的任何一方單槍匹馬想通吃，我認為都面臨巨大的風險。

三大格局的成員，其實存在著各自不同的優勢和不足，都充滿著希望和面臨著挑戰。所以我覺得今天這個主題非常好，唯有融合發展才是共贏之道，也是社會資源最大的利用。

科技創新公司有天然的優勢，非常符合當前社會發展的優勢，因為他們有充足的現金流，這是最牛的，往往他們都有客戶生態，這是最具價值的，進入汽車領域打造新的增長極，他們順應了產業和發展需要。

另一方面，這些科技公司往往在軟體、演算法、大數據等領域有著深厚的積淀，順應了「軟體定義汽車」的優勢，進一步推動了產業結構的重構。汽車產業的特性也將給這些公司帶來挑戰，因為汽車產業復雜的生產技術，上下游供應鏈的長度以及各個環節要打通投資，風險都巨大，將面臨著巨大的風險。如果利用這些優勢，能夠大量的利用這些優秀的資源是明智之舉。因此科技創新公司應該看到傳統製造體系的復雜性，利用自身軟體等優勢攜手傳統車業共同來利用好這些資源，降低成本、提升效率、降低風險，才更能夠獲得一個良好的發展趨勢。

傳統車企的優勢在於有完整的上下游鏈和成熟的生產體系能力，特別是對於汽車產業多年的經驗和積累以及對於汽車的理解和深刻的認知。在新汽車產業格局下，傳統車企又面臨挑戰。比如說在高科技上的積淀和人才結構上不佔據優勢，因此傳統車企需要切准時代的「脈搏」，必須要有革命性的轉型，構建新技術能力，加速融合高科技的生態要素，真正為消費者提供所需的高科技產品和新的生態服務產品。

對於造車新勢力，他們搶先切入智能汽車這個賽道，在用戶中打造了智能、網聯甚至差異化的認知，這是非常好的方向。隨著進一步的發展以及傳統車企的加速轉型，造車新勢力互聯網特徵以及電動車原來的特徵已經不再凸顯，最為關鍵是尚未找到適合商業盈利的模式，所以發展也會遇到新的瓶頸。

因此造車新勢力應積極探索新的商業模式，進一步聯合傳統車企和科技公司實現多方的共贏。三大造車格局在造車領域裡面都有各自不可替代的優勢價值，存在亟待補充的短板。為了創造更加美好汽車產業的未來，提議中國品牌三大造車格局應該聯合起來取長補短、融合發展，共同擁抱中國汽車產業變革的新時代。    科技長安、智慧夥伴，謝謝大家！

⑵ 同一個APP頁面，一半用H5一半用原生做好不好

UC優視董事長兼首席執行官俞永福 創業邦雜志：UC到底值多少錢 采訪及軼嶸 翟文婷 文及軼嶸 中國入行最早、最具盈利能力的移動互聯網公司，在新的產業變局下，不得不面對價值重估的現實。 緋聞“女主角” 在蘇州街維亞大廈16層的辦公室里，UC優視董事長兼首席執行官俞永福面對《創業邦》雜志再一次表態：“一年以來我的態度一直很清楚，UC是非賣品。”這里是UC的北京辦公室，有100多名員工。UC 1500名員工，大部分在遠離北京的廣州。 采訪那天正趕上“三八”婦女節，UC從外面找了攝影師，給女員工們拍藝術照。 網路對UC的收購緋聞已經傳了很久。媒體上廣為流傳的版本是，網路春節前與UC達成控股協議，估值約為12億美元，但是只是傳聞而已。當事方的態度一如既往，收購方網路三緘其口，被收購方UC則堅稱絕無此事。 分析人士認為，網路收購UC是為了搶占移動互聯網的入口地位，彌補此前自己移動互聯網領域布局的不足。而UC作為移動互聯網最早一撥企業之一，曾經有過輝煌的過去，在塞班時代幾乎是手機用戶上網的唯一選擇。但在新一代智能終端時代，面對本地App的強勢沖擊和其他手機瀏覽器對市場份額的兇猛爭奪，其發展前景並不明朗，也想“找棵大樹好乘涼”。 1976年出生的俞永福看起來比實際年齡老成一些，圓臉，稍有點胖。他2006年底由聯想投資空降到UC，當時何小鵬和梁捷帶領的UC團隊只有十二三個人，資金極度緊張，融資計劃被國內幾乎所有的頂級VC說了“No”。 俞永福與雷軍私交甚好，雷軍曾經說過，永福做什麼他都支持。由此UC拿到第一筆天使投資，雷軍的200萬人民幣。 按照俞永福的總結，“非賣品”的意思是，第一，UC的創業者是這個公司的大股東，這件事情是不能動搖的。俞永福說，他非常清楚地認識到，一個創業企業要發展，一定要有靈魂，就是一定要明確所有者;很多像諾基亞這樣的大企業，迅速垮下去就是因為沒有主人。所以對於UC的團隊來講，要實現UC的夢想，保證UC的獨立自主性非常關鍵。 第二，企業在成長的過程中，應該吸取整個產業裡面有價值的資源，讓企業的產品技術得到提高，這也是堅定不移的。他說，合作有多個層次，可以是股權投資，也可以是產品和業務方面的戰略合作。關鍵是要認同UC整個團隊的獨立性和夢想，願意添磚加瓦。 除了2006年底雷軍的那筆天使投資，2007年8月，UC又得到了晨興投資和聯創策源合計1000萬美元的投資，後來還有阿里巴巴集團和諾基亞的戰略投資。算起來，VC也到了快要退出的時候。 “我們沒有投資方資本退出的壓力。”俞永福說，“2007年融資滿1000萬美金之後，UC成了融資的甲方。早期的投資者要想退出，隨時都可以，因為隨時有接盤的人。”UC也不缺錢。“我們有可能是非上市公司裡面最有錢的幾個互聯網企業之一。” 盡管俞永福一再宣稱UC是“非賣品”，但《創業邦》從某位不願透露姓名的投資人那裡得到的消息是，網路和UC的交易正在緊鑼密鼓地進行，並且不止網路一家在搶購UC。 “這個交易最後做完了，肯定是高於10億美元的，應該在12到15億之間。”這位投資人士說。實際上，騰訊早在幾年前接觸過UC，當時的價錢也談得差不多了，但俞永福的一個條件徹底堵死了合作的可能：騰訊可以投資，但自己不能再做手機瀏覽器。“這顯然無法讓企鵝接受。”一位不願透露姓名的投資人告訴《創業邦》。 他很看好UC的創業團隊：“每個人都很強。”這個團隊包括四個人，何小鵬管產品，梁捷管技術，俞永福負責戰略，還有後來加入的朱順炎——他在市場推廣方面非常強悍。“他們從塞班時代到安卓時代的轉型很迅速，產品跟上來了，渠道又發揮了原有的優勢。雖然肯定沒有諾基亞時代那麼強勢，但總起來說表現還不錯。”這位投資人說。 因此，按照這位投資人的分析，這筆交易對網路來說是個合適的買賣。如果UC繼續成長，那對網路來說是個非常成功的收購。如果UC不成長，也算是個防守型的收購，UC沒有落到競爭對手手裡。並且UC是家能賺錢的公司，光游戲一個月能有四五千萬的收入(分成前)，“網路收購的錢是能夠賺回來的。” 假如UC值這么多錢，又願意賣，對網路來說，這是一個值得珍惜的機會嗎? 根據清科研究中心的數據，2013年，移動互聯網用戶數或將首次超過互聯網。可以預見的是，未來幾年，移動互聯網的用戶將會大幅增加。雖然PC互聯網的絕對使用量並不會減少，但與移動互聯網相比，在很多領域裡面，PC固定互聯網的流量百分比會變得比較小。 這就意味著，一個現在有幾百億美金市值的公司，無論是阿里系、網路系還是騰訊系，四五年之後，如果在移動互聯網沒有獲得應有的地位，或者沒有獲取跟在PC互聯網一樣的地位，那麼公司就會真正“out”了。 現在破費幾億美金，比起將來某一天被邊緣化的慘境，還是劃算多了。一位專注早期移動互聯網的投資人對《創業邦》說：“當然，如果網路花錢去投資或者收購移動互聯網公司，是一個聰明的舉動。這是老一代互聯網公司，不至於一打盹、一不小心被一家不知道哪兒冒出來的公司給取代掉的最佳方式：把對手扼殺在萌芽之時。” 沒有人能預測未來，也沒有人能改寫歷史。“當年穀歌20億美金要賣掉也就賣掉了，騰訊幾千萬人民幣要賣也就賣掉了。如果他們不堅持到最後，現在的互聯網世界，會是什麼樣子呢?”這位投資人感嘆。 UC的未來等於瀏覽器的未來？ UC值12億美金嗎？ 人們質疑UC的存在價值，其實更多地是在爭論移動瀏覽器在未來移動互聯網上的地位。它是一個重要的入口嗎?它會因為本地App的風光而越來越被人冷落嗎? 著名互聯網人士洪波是堅定的“倒瀏覽器派”。他甚至認為，手機本身就是一個入口;在手機之上，不再有其他入口。並且，隨著移動互聯網的日漸成熟，移動瀏覽器的用戶會被本地App大量分流，瀏覽器將會被大多數用戶拋棄。 UC從2G時代發展而來，那時的手機CPU處理能力極低，上網速度也只有幾kb，為了解決網速慢的問題，UC使用了伺服器、客戶端混合計算的雲端架構：先把用戶要訪問的網頁抓到自己的伺服器上，讓伺服器壓縮頁面後，再傳到手機上。由於塞班自帶的瀏覽器不給力，UC幾乎成為當時用戶的唯一選擇。 諾基亞那個時代沒有App，用戶只能通過瀏覽器進入互聯網。而今天，用戶有大量App可以滿足他們不同的需求。洪波說：“UC瀏覽器過去曾經重要過，但是今天它的重要性已經被替代了。” 他的結論是，傳說中網路收購UC這事兒，給UC的估值不是太高，而是高得離譜。 持相同觀點的人不在少數，這也是UC受到質疑最多的地方：UC瀏覽器的競爭環境已經和塞班時代不可同日而語。本地App的沖擊，QQ瀏覽器、網路瀏覽器等等，數一數，大大小小的競爭對手有十來個，而安卓、蘋果等的原生瀏覽器做得越來越好，也減少了很多人使用第三方瀏覽器的機會。 但是，市場很小的時候，再獨大也沒用;市場很大的時候，幾個百分點的市場佔有率就很可觀。移動互聯網總的用戶數在增加，整個市場的蛋糕越來越大，這對每個移動瀏覽器廠商來說，都是好消息。UC方面的數字是，目前在安卓上的月活躍用戶數達到了1億。這個數字比當年的塞班時代大了好幾倍。 UC產品總裁何小鵬說：“我們的增長比很多同行更快，我們的用戶活躍度還在提高。而且我們現在發現，屏幕越大，網路越好，我們的活躍度提高得越多。” 何小鵬的理由很簡單：“硬體在增強，今年六月份以後，基本上市場上出來的手機，最差的山寨機都是雙核、500兆內存，而明年可能最差都是四核。網路也變得越來越快，3G到4G、4G到Wifi這樣的變化一定是可期的。” 而在PC時代，這種事情是發生過的。在2007年之前，所有人看視頻都要裝一個客戶端。因為用瀏覽器看很慢很卡，客戶端的好處就在於，可以緩存，視頻很流暢。但是2008年之後，隨著帶寬傳輸效率的提升，在瀏覽器看視頻不卡不慢了。今天大部分人看視頻用頁面，看優酷和土豆。 用戶不是技術專家，用戶需要的不是一個App或是瀏覽器，而是更簡單快速的服務。 萬普世紀科技有限公司CEO黃波是UC的長期觀察者，他將瀏覽器和應用商店列為移動互聯網兩大並行入口。他說，從長期來看，一定是用瀏覽器的時間多。因為應用商店只是用戶在上面短暫停留，下載了應用就走了，用戶黏性偏低。瀏覽器的商業模式比應用商店更廣闊，瀏覽器裡面更容易捆綁一些高價值的、商業性很強的服務。 根據黃波的估算，2012年，應用商店的入口量肯定超過瀏覽器，比例大概是二比一;今年瀏覽器會佔到一半;明年的話瀏覽器有可能就會超過應用商店。 黃波把中國移動互聯網產業鏈裡面的玩家分成四個梯隊。 第一個梯隊現在有三家半公司，網路、騰訊、360，還有半家是91。第一梯隊的概念是說，每家公司不光做自己的生意，還試圖主宰整個產業鏈。這幾家公司都布局很大，上下游通吃。但大公司因為搶入口，真正功能性的東西做得不多。 第二梯隊就是新浪、搜狐、網易、世紀家園、大眾點評等，這些公司試圖在一個有大模式的垂直領域裡面佔一個好位置。第一梯隊的那幾個大傢伙做不細或者顧不上做的領域，第二梯隊的人就玩命做。 第三梯隊是像墨跡天氣這樣的公司，在一個很小的領域裡面耕耘，商業模式還不是很清晰。 第四梯隊就是一些中小開發者。 UC被黃波視為介於第二梯隊與第一梯隊之間，雖然還沒有站得很穩，但在瀏覽器這個垂直領域已經占據了一個好位置。“UC雖然沒有主宰產業鏈的能力，但已經具備了在移動互聯網跟新浪、搜狐這樣的公司競爭的實力。”他說。 UC是什麼？ 在黃波眼裡，UC現在跟別的瀏覽器公司不一樣的地方，根本不在於它的瀏覽器產品本身，而在於UC的布局。“它以瀏覽器為入口，已經實現平台化了，但是別的瀏覽器廠商還在瀏覽器這個小地方上玩兒命地投入，還是在做原始積累的階段。” 對於發展了10年的PC互聯網，俞永福總結了一個規律：用戶的需求分為三個類型：對於信息的需求，對於娛樂的需求和對於生活服務的需求。相對應的，是三種商業上的變現方式：企業付錢的廣告形式、用戶付錢的增值服務形式和低買高賣的電子商務形式。 “從2008年開始，我們在移動瀏覽器的入口服務平台之上打造自己的業務服務平台：導航平台，滿足人們對信息的需求;游戲平台，滿足移動用戶的娛樂需求;還有一個是電子商務的生活服務平台。”俞永福說。 在PC互聯網上，廣告、增值服務、電商這三種盈利方式是分階段成熟的，在移動互聯網上也不例外。UC從2009年開始盈利，商業化的成熟也是先從廣告開始。目前廣告還是佔了UC收入的大頭，來自游戲的營收成長很快，電商還在嘗試階段。 黃波說：“每個瀏覽器都有一個導航站，別的瀏覽器的導航位置商業化探索不多，看著哪兒合適就擺一個。但UC上的導航站，幾乎每一個位置都賣出去了，而且都是經由非常成熟的市場定價體系賣出去的。”由此帶來的收益肯定大不相同。“同樣，如果一天100萬用戶，UC上可能能產生200萬收入，但是別的瀏覽器可能就10萬收入。” 2012年UC九游跟合作夥伴的分成達到一個億，在九游平台上月收入達到百萬元級別的游戲超過20個。而這僅僅是個開始。 UC首席運營官朱順炎介紹，2008年，UC就有兩個主線，一個是要推廣UC瀏覽器，第二個是盤算將來怎麼賺錢。游戲肯定是一個比較大的領域。 那時候的手游市場非常小，PC游戲如日中天。手機屏幕小，游戲體驗差，游戲生命周期也很短，用戶只會在很碎片化的時間去玩。覆蓋的人群包括很多沒有PC的屌絲用戶，像工人和學生，平時玩得多，周末反而少。 當時那些PC游戲開發商，不在意手機上的這些“小玩意”，看不上。而且那些游戲大佬的日子也不是過得優哉游哉，而是拼殺得你死我活。最優秀的人才和最好的資源，都投入在PC游戲上。即便有的開發商在手機上有一點投入，相對來說也不足。 “這恰恰是個機會。給我們這種專業的手機游戲廠商留下了足夠的市場空間。”朱順炎說。 UC採用了循序漸進、逐步推進的辦法。最開始先做游戲下載，通過用戶的下載行為來看用戶對游戲的喜好度和市場的發展情況。當時UC就基本上確定了走平台化的路線，做渠道，不做內容。然後建立九游平台，物色游戲運營人才。到2012年九游平台發布的時候，前面已經經過了5年時間的積累。 “現在應該算我們發展的第三個階段了，”朱順炎說，九游2013年的目標是給開發商的分賬達到3億元。 UC在電商領域的嘗試與游戲類似，做平台，由淘寶等專業電商網站提供內容。俞永福說，UC希望做Shoping Mall，提供煤水電和場地，合作夥伴開店做生意。在PC互聯網上購物非常方便，因為有便捷的支付體驗，通過瀏覽器就能直接轉賬、付款給商戶，而之前在手機上不行，用戶只能使用各個客戶端。UC通過與支付寶和銀聯的合作，實現了手機瀏覽器內可支持直接使用支付寶、銀聯卡支付。 根據淘寶無線的數據，UC瀏覽器一直是用戶使用手機訪問淘寶網的最主要渠道。小米曾經在UC上發售過手機，結果一周賣出去兩萬多台。 黃波經常會把應用商店每個應用的用戶量進行匯總排序，發現UC目前在所有移動瀏覽器中，用戶主動下載量是最大的。 “UC的用戶活躍度也比較高一些。國內所有的瀏覽器在我們上面都投過廣告，投的錢都不少，就是UC的留存率比較高，這說明下UC的人，要麼還是原來塞班時代用過的，有一些品牌黏性，要麼可能就是覺得產品功能確實不錯。”他說。 但洪波並不認同UC的商業化嘗試。“我覺得這也算不上創新，只不過是這些地方能掙到錢。瀏覽器就是瀏覽Web用的。搞成一個游戲中心，其實是縮小了瀏覽器的使用價值。”洪波說。 UC的核武器是什麼？ 很多人認為UC的成功源於起步早。順為投資副總裁孔毅說，雷軍投UC的時候，大家對移動互聯網還沒太多感覺呢，所以UC積累的用戶量很大。某個軟體用戶用得多、用得時間長，就會有感情，產生品牌依賴。 在黃波看來，“早”是一個原因，更主要的，是UC的市場推廣能力。“UC做得最成功的地方不是技術和產品，而是跟別人換量。UC導航頁上每一個位置，像新浪、搜狐的這些位置，都是要麼賣錢，要麼換量。” UC換量已經持續很多年。“塞班時代就是靠這個快速發展起來的，”黃波說，“現在UC每天能換來10萬的新增用戶。” 據說，UC花了一兩年時間專門搞這套體系，首席運營官朱順炎是這套體系的幕後“操盤手”。很多小網站跟UC建立起這個關系之後，就再也離不開了。因為離開以後，立刻就沒有流量了。他們被綁架也心甘情願。 例如，某個網站想要掛在UC導航頁上某一個位置，讓UC給自己倒流量。網站回報UC的方式，要麼給錢，要麼幫UC推用戶，就是在自己網站上掛上UC 瀏覽器，推薦用戶下載。國內很多大的WAP網站上面都掛著UC瀏覽器的下載鏈接，就是因為有這么一個交換關系，一來一回如果換平的話，大家都合適。但是實際上換不平，UC給網站帶去的用戶要更多一些。這時候，這個網站站長就會自己掏錢，在廣告平台上請別人一塊兒幫他推廣UC。 UC自己在廣告平台做推廣，可能下載單價是1.5元，就是用戶每下載一次，UC付給廣告平台一塊五。這些站長在廣告平台推，下載單價是3塊。因為太多站長還不起UC那麼多流量，所有這些站長都要花錢請廣告平台推廣UC，大家一抬價，價格水漲船高。 站長和廣告平台之間形成了很默契的合作關系。網站的主要收入來源就是放廣告，網站上面放很多廣告，比如站長賺了5塊錢，他會拿出3塊錢去幫助UC推廣瀏覽器，這3塊錢又回到廣告平台。對於這個站長來講，他從廣告平台賺回來5塊錢，又付給廣告平台3塊錢，最後他自己只賺了2塊。 一位站長說：“站長賺的錢肯定一大半拿去推廣UC了。” “UC給別人一個用戶，別人還UC一個用戶。UC給別人的用戶還是UC的用戶，別人給UC的也變成了UC的用戶，UC的流量是1變2、2變4、4變8，越換越大。”這位站長分析道。 UC雖然沒有直接得到錢，但得到了用戶。在這個過程當中，UC沒有自己花錢做推廣，等於把廣告成本省掉了大部分。“UC這些年的線上推廣，80%的推廣費都不是自己掏的。” 一堆人幫UC掏錢買用戶，UC的用戶量漲得很快。用戶量越多，廣告位置就越有效，UC自己賣廣告就可以賣個好價錢。“UC的游戲頻道、音樂頻道全部自己賣，搜索全部賣給網路。”這位站長說，“最後誰最賺錢?UC最賺錢。” 根據這位站長的觀察，QQ瀏覽器一直就想把UC這套換量模式建立起來，但是始終沒成功。 一位與UC有長期合作關系的創業者說，UC這套體系最重要的就是合作氛圍。UC做事比較靠譜，說給你帶多少流量，就給你帶多少;說給你多少錢就給你多少錢，從來不拖欠。所以UC跟渠道的合作氛圍非常好。“而相比之下，騰訊太官僚和強勢，流量還沒UC大的時候，就給渠道夥伴提出種種要求。本來交換流量是大家平等合作，太強勢的做法讓人不爽。騰訊的換量體系一直就局限在很小的范圍之內，造血功能沒有UC強。” 對話俞永福 《創業邦》：在手機上，搜索還有價值嗎? 俞永福：對於10年互聯網的一個總結，就是互聯網上面跑著三流——人流、信息流、現金流。只有兩個位置是最關鍵的，一個是入口，一個是目的地。像瀏覽器，像搜索，都是入口;像社區、音樂、視頻、資訊是目的地。 在手機上，搜索的需求只會更加旺盛。整個互聯網或者IT產業其實就是幫助提高用戶效率，讓你完成一個需求的時間變短。你的時間變短之後，需求會變得越來越多，因為反正一天24小時。所以在移動互聯網上，用戶要尋找、到達一個目的地的需求是非常旺盛的。這裡面不能夠把搜索太窄義得看，第一個就是PC上的搜索形態，到移動側的這種需求會很旺盛，但是手機終端本身跟PC的不同，會把搜索的需求成級數級地放大。 最大的不同是什麼?輸入方式的不同。傳統意義上的搜索，最關鍵的一點是要輸入一個關健詞，它給你反饋結果，這是搜索最重要的輸入和輸出。移動互聯網最大一個變化就是輸入的方式發生了變化，原來要輸入一個文本，現在手機多了眼睛、嘴巴、耳朵，它可以用麥克風，可以用camera，輸入的方式多種多樣。 還有大量的後台輸入，就是你的手機型號、你是誰、你在哪裡等一系列信息，這都是利用手機的特性，可以提供的讓後台輸入的一些信息。所以說會把整個用戶的這種廣義的搜索需求，在未來會有極大的放大。 《創業邦》： 你如何看待上市? 俞永福：這個要看大的一個周期。在去年的話，如果你是PC業務公司，能上市的話最好去上市。如果今年你只有PC業務，就基本上沒有人對你感興趣了。移動互聯網企業我想在後面的5年，都有上市的機會，大家都會有興趣。 《創業邦》：在你眼裡，什麼是酷公司? 俞永福：我覺得有幾層含義。第一層含義就是說引領潮流，大家都在用，用戶量大的都可以叫酷公司。第二個就是技術有領先性，大家都達不到，比如說谷歌眼鏡，現在還沒有用戶呢，但是大家都覺得酷。第三個設計，這在美國越來越明顯，設計是一個產品的競爭力。 當然要看你的產品的形式，比如說瀏覽器在設計方面要做得很酷，就很困難。但它的用戶量大，技術先進，也是酷。 《創業邦》：作為空降的CEO，你覺得創業團隊怎樣才能更有凝聚力? 俞永福：這幾年以來，我覺得兄弟之間的凝聚力是一天一天在加強的。聯想管理三要素，搭班子、定戰略、帶隊伍，搭班子還是非常關鍵的。不同班子的成員是其中的一塊板，他的長項讓整個團隊是一個木桶。班子一定要有良好的決策機制，問題要充分討論，但是一定不要假民主，一定要在業務上是一號位的人做決策，比如說我們所有人都可以給小鵬在產品上提建議，但是最後的決策一定要讓小鵬做。看一個團隊是不是叫做班子團隊，就在這件事上，看大家是不是能夠信任和尊重。一號位老做出錯誤的決策，肯定不行。但如果你決策失誤一次別人就跟你翻了，就是容忍度太小了，也不行。 還有一點就是大家一定要能力互補。能力互補有一個好處是，你能做的事我做不了，我能做的事你做不了，所以你看我美，我也看你美，彼此有發自內心的欣賞。

⑶ 軟體公司怎麼贏利啊

網路媒體在發展過程中，伴隨自身營運的實踐，對贏利模式的探索一刻也沒有停止過。在網路的戰國時期，媒體網路必須有敏銳的商業眼光，誰搶佔了先機，誰就跑到了前頭。吸取經驗教訓，緊盯市場動態，調適盈利模式，確保網路媒體經營處於安全軌道。中國網路媒體，尤其是那些今天已具有相當規模和實力且已公司化運作的網站，更是不斷有所創新。下面，我們就網路媒體贏利模式進行細分。
一、常見的信息內容收費
綜合目前中外網路媒體信息內容營收模式看，大體有以下三種：1、新聞和信息內容打包向其他網站或媒體銷售；2、用戶付費方能瀏覽網站；3、用戶付費進行資料庫查詢。
內容收費的成功並非一蹴而就，必須信息質量高，內容獨特性高（即替代性要低），付款機制方便完善，消費者付費觀念健全，上網費率要低、速度要快，明確的市場區隔，內容不易被仿冒及復制等因素。
二、網路專供信息
網路專供信息是指根據有關政府和企事業單位的特殊需要，網路媒體為其定製的一種專業性很強，有一定的實用性和實效性的電子讀本，訂購者通過網路媒體所給的網路通行證（密碼）定期收閱。比如分別針對金融系統、房地產系統和汽車、建材、化工、環保等行業編輯的各種參考電子文本，這種文本還可以配合印刷品出現。訂閱者一般一次訂閱就是半年或者一年，這種專供信息的收費一般都比較高。人民網、新華網目前都有了這項業務，像人民網的一種最新政策信息電子讀本，銷售勢頭就很不錯。
三、網上直播
這種營銷模式是從電視和廣播那裡引進發展而來的。它根據政府部門或企業的需要，網路媒體派人到現場對其活動進行網上現場直播，文字、圖片或是音像內容都可以在第一時間上網，與其他媒體相比，有自己獨特的優勢。它不需要電視直播昂貴的設備，不需要龐大的直播隊伍，收費也比較低，它還可以直接通過網路與讀者進行現場交流，直播的內容還可以多次閱讀，很久以後，你還可以隨時調閱。
.四、與政府和企業聯合開辦網上專題
網路媒體提供發布和技術平台，與政府和企業聯合開辦其業務范圍內的網上專題，這裡面的空間很大。這種想法是基於網路媒體的品牌和影響力而長生的。政府和企業藉助一個更大更好的網路平台，發布自己的信息，擴大自己的影響，推銷自己的產品，比他自己的網站效果要好得多，人力和費用也節省許多，它何樂而不為？
五、辛迪加稿件
辛迪加稿件在國外已經很發達，世界上最大的稿件辛迪加網站有iSyndicate、ScreamingMedia和YellowBrix等。稿件辛迪加是網路媒體資源共享最簡單的途徑和方式。新聞稿件、深度報道、專欄作家稿件供各網站的聯合刊登或購買。這種稿件可以是面向大眾市場的，也可以是面向小眾市場的（niche markets）。
比如，中青網就中國今年夏天高校招生做了一個非常詳盡的深度報道和信息庫，這種信息和稿件可以通過辛迪加形式提供給其他網站。稿件的辛迪加不僅可以豐富內容、降低成本、增加收入，還可以通過點擊辛迪加稿件，增加點擊量。辛迪加標題比網站的標示更容易增加點擊量。
六、把傳統媒體內容變成網路媒體的財富來源
新聞媒體的負責人常常擔心把傳統媒體上太多的內容放到網上會對印刷媒體的經營產生負面影響，會影響傳統媒體最有商業價值的資源內容的保護。但是，如果過分限制有新聞價值的內容在網上發展，「會讓網民產生失望，因為網民們對網站的內容要求越來越挑剔，胃口越來越大。」 而事實上，大多數的新聞媒體網站的瀏覽者並不是該媒體印刷版的訂戶。反對把印刷版內容放到網上的人多半來自報社的出版發行等營銷部門，而不是來自報社的編輯部門。 讀者購買一份雜志或報紙，付的不是內容成本，而是印刷和發行成本。網路媒體把媒體的成本降到了零，而且把大門向新的受眾敞開，向那些過去沒有機會閱讀你的內容的讀者敞開了大門。這些新的受眾將會成為你財富的新的來源。

七、實用消費信息功能收費

互聯網擁有強大的多種實用信息服務功能，以往為了吸引用戶，大多將諸如電子郵件、主頁空間等免費提供給用戶。但目前付費享有服務或付費享有VIP服務已成為網站經營的出發點。對於具有巨大公信力、影響力的網站，社會經濟文化等各個領域的企業、機構都會想到利用其傳播平台，因此，服務收費或以各種合作取得「雙贏」的前景是十分廣闊的。
顯然，網路媒體的信息在帶動消費並產生價值鏈後，才能更體現出自身的價值並帶來經濟收益。隨著數字化進程，諸如數字攝影在線沖擴、電子相冊等新的消費領域及價值鏈勢必形成。

八、手機簡訊收費
如今，手機不僅是雙向語音溝通的通信工具，而且成為大眾化的信息傳播工具，「第五媒體」的稱謂似乎已非它莫屬，我國手機簡訊的增長是蔚蔚大觀。在這一新興領域和市場中，除了移動電信運營商外，最大的受益者就是各類內容提供商。如今手機簡訊息收入已成為網路媒體營收的一個重要來源。

手機簡訊營收給我們的最大啟發是要對新技術新市場要有及時、准確的判斷。早在2000年6月19日，人民日報網路版（同年8月改稱「人民網」）日文版、英文版imode手機網站在日本正式開通，成為國內第一家實現手機上網向訂戶發送簡訊息的網站。但是，時隔兩年後，到2002年5、6月世界盃足球賽時，人民網才在國內大推手機簡訊新聞訂閱。新聞媒體網站往往由於贏利意識的淡漠和自身機制不靈活，十分遺憾地失去了發展的良機。

九、電子商務平台

網路媒體搭建電子商務平台作為營收手段之一，也是常見的模式。在新聞媒體網站中，有代表性的是大洋網（廣州日報網站）的圖書銷售和YNET.COM（北京青年報網站）的「團購」平台。
大洋網是國內第一個具有明顯電子商務性質的新聞媒體網站，且做到相當規模。其標志就是2000年所建立的「大洋書城」。目前除廣州總站外，還建有上海、北京兩個分站。大洋書城接到顧客的網上訂單後，工作人員會通過電話確認，然後利用《廣州日報》自辦發行網近3000人的配送隊伍，短時間內把貨品送到消費者手中。在支付環節上，大洋書城與廣東銀聯合作建立了一個包括12多家銀行支持的網上支付系統，加上貨到付款、郵局匯款等手段，讀者支付方式的選擇比較靈活方便。解決了電子商務中配送與支付兩大難題。大洋書城目前可提供10多萬種圖書及光碟、軟體等出版物，2001年網上銷售額已近一千萬元。個體消費者出於相同的購買意願而實現「團體采購」現象，是2002內國內經濟生活中新出現的市場現象和購買現象。它的出現與網路傳播有著密切聯系，且後者是前者最理想的中介和溝通平台。

電子商務走過很長一段的「燒錢」期，終於開始回暖，已可通過許多方式進行贏利。如實行會員制就是其中的一種。

行業網站會員費五花八門，有的可收到上萬元。如中化網，每個會員『入網費』為1.2萬元，另外每年需交6000元服務費。僅此一項，該網站年收入就達4000多萬元。還有的網站通過收取加盟費賺錢。就是在網上開設加盟店，或一起共享資源並取得相應比例的回報。如8848網站，就開設了網上聯盟，客戶可以隨時在上面開店，最低的每天只收1元錢。有的聯盟店或收租金或收入門費，多少不一。由於靠的是規模賺錢，一般費用都比較低。以B2C(商家對個人消費者)為主的易趣網等網站，主要靠收取平台使用費。如商家物品登錄費、底價設置費、物品推薦費、交易服務費等。此外，收取差價費也為一些網站所看好。如卓越、當當等，通過網上物流配送，客戶購買後，送貨上門，賺取價格差價。

從整個形勢看，電子商務已從前兩年只為「創造眼球吸引力」等誤區中走出，開始贏利。2003年中國網上購物的交易額大約為7.9億元，比上年增長率116.2%。有專家預測，今年將會達到16億元左右。阿里巴巴董事長兼首席執行官馬雲預言：「中國電子商務產業格局將有巨變！中國互聯網將由「網民」時代轉入「網商」時代。」

十、網路接入

網路接入最大的經營者是電信和廣電兩家。也就是說，電信傳輸網路和有線電視傳輸網路的技術和市場規模決定了目前ADSL和cable modem的消長。

從技術角度看，ADSL正在不斷提速，如2002年7月，日本各大ADSL運營商均宣布准備提供傳輸速度超過8Mbit/秒的服務。而2003年3月，美國勝天通信（Centillium Communications）發表了最新的ADSL技術「eXtremeDSL MAX」。其特點是同時提高上行和下行的最大傳輸速度，並且可以擴展與基站之間的ADSL服務提供距離。傳輸速度方面，由基站到用戶住宅（下行）方向最大為50Mbit/秒，由用戶住宅到基站（上行）方向最大為3Mbit/秒。另外，離基站的距離最長達7km時，仍能確保192kbit/秒這一超過ISDN的下行傳輸速度。⑥從國內市場來看，盡管目前ADSL提供的帶寬有限，但電信推廣的勢頭咄咄逼人。盡管在寬頻網路接入方面，有線電視傳輸網路具有一定的先天優勢，但在激烈的競爭中，能否成為市場上的「大哥大」，尚需用自身行動來回答這一挑戰。

這里簡單介紹一下台灣東森媒體科技集團（以下簡稱「東森集團」）的情況。在全球傳播業、信息業、電信業整合的大媒體潮趨勢下，東森集團領風氣之先，從1995年起，迅速從最初的傳統有線電視經營者角色，轉型為結合大眾傳媒、信息網路及電信的跨媒體經營者。經過5、6年的發展，一舉成為涵蓋廣播、電視、平面印刷媒體、網路媒體「四合一」的媒體集團。東森明確提出4C媒體的概念，即媒體內容事業（Content）、網路與通信事業（Communication）、顧客資源整合社群事業（Community）、電子商務事業（E－Commerce）的整合行銷服務。在網路服務方面，主要設有東森新聞報（ETToday）和東森國際網路（ETWebs）兩家公司。前者主打東森電視新聞尤其是音視頻內容資源上網；後者主營寬頻上網服務、網路互動電視服務、寬頻平台及內容提供、網站並購投資等業務。二者都建有自己的寬頻門戶網站及子網站群，提供包羅萬象的信息內容和各種各樣的網路服務。東森於1998年開始投入50億元資金，完成全島光纖同軸混合傳輸網路的基礎建設，於1999年正式推出寬頻上網服務，用戶發展很快，同時更瞄準台灣5000億元的電信市場，於2000年專門成立了東森寬頻電信公司，2001年推出ADSL寬頻上網，從而將業務觸角從原先的CableModem市場迅速擴展到一般撥接及ADSL領域，等於通吃了所有ISP網路接入業務，與其他對手展開了強有力的競爭。(註：台灣稱「網路」為「網路」；稱「寬頻」為「寬頻」)

十一、多種經營

網路媒體如同其他媒體一樣，可以進行與本身相關或無關的多種經營業務。相關業務如可以提供網路廣告製作、域名注冊、主機託管、空間租賃等業務，也可以利用自己成熟的技術向其他客戶提供建設網站服務。2001年4月，上海東方網利用品牌優勢推出「東方網點」工程，同年12月，上海東方網點連鎖管理有限公司注冊成立，2002年內東方網點連鎖店形成規模，目前，已擁有連鎖加盟店238家，占上海網吧總量的三分之一。此舉不僅將備受社會批評的「網吧」問題找到了一條妥善解決之道，而且也為東方網開辟了新的營收領域。總之，如何開拓線下業務領域，也在網路媒體當察之列。

十二、寬頻新服務

寬頻網路能夠提供更豐富且多元化的內容及服務模式。對用戶而言，寬頻網路最初的賣點當然在於高速上網，但高速上網實現後，馬上將面臨著用戶更高更多的要求，服務商能否提供用戶需求的內容和服務將是關繫到其成長與否的最重要因素。一句話，寬頻上網的價值不在於上網本身，而是在於其內容提供和服務提供。

寬頻網路帶來的重大變化之一，是網路的娛樂性功能得到極大提高。目前最明顯的體現是在線游戲和影視作品在線觀看及下載活動兩大熱潮。

2000年韓國在線游戲產值高達1.1億美元，這一數字足足是1999年的6倍。韓國在線游戲業產值的高速增長就是與網吧業的繁榮、寬頻網路的普及形成強勁互動後創造的一個奇跡。目前韓國在線游戲正大舉進軍國內市場。不少網站已認定在線游戲是繼手機簡訊之後又一個贏利增長點。

廣播電視媒體是音視頻節目資源的最大擁有者，應該在市場上扮演寬頻內容主要供應者的角色。更何況今年1月，廣電總局發布了15號令，對市場准入有著嚴格的限制。但我們必須看到在利益驅動下，今天已涌現出眾多提供音視頻節目的網站，其內容或為色情、新奇、刺激，或為侵犯版權，但用戶需注冊付費則是這類網站經營上的普遍做法。當廣電網路媒體正在討論如何面對市場時，這些另類網站卻正在斂錢，並正偷著樂。不管在寬頻網路接入上，還是在寬頻網路內容、服務提供上，廣電部門及媒體均佔有先天的優勢，但不能不承認，如何找准市場入口並盡快有所收益，始終是我們面臨的難題。

十三、網路廣告

在廣告市場方面，盡管網路媒體目前還無法與傳統媒體爭鋒，但畢竟是其營收不可忽視的一個方面，且近年來始終保持著增長態勢。從2001年起，網路廣告形態進行了很多創新，經營理念也有了很大改變，這些都為爭奪今後更大的廣告市場份額打下了基礎。我們在這里將重點談論這個有巨大贏利想像空間的網路廣告。

隨著寬頻網路的普及，流媒體及多媒體網頁製作技術可將傳統的網路廣告轉換成互動模式，除了可以使用視頻點播外，更能使用現場直播吸引網民眼球。如今年1月台灣曾有一場網路直播內衣發布會，就創造了同時10萬人次在線觀賞的記錄。互動設計也是網路廣告效果的重點，如可口可樂2月底推出新的網路廣告，由網民欣賞三種不同風格的主題曲，並可網上投票選出自己最喜愛的曲子。「展開式互動廣告」有別於以往的強迫觀看方式，特色在於廣告創意與信息必須經由網友的主動點選才會完整呈現，可因網民的選擇權而增加品牌好感度。最近，台北市媒體服務代理商協會訪談107位廣告主及媒體管理級以上人士，做出一份2003年廣告產業暨媒體趨勢發展的調查報告，結論顯示媒體未來發展以網路和電視最被看好，甚至有超過一半的廣告主認為網路是未來5年內最具發展潛力的媒體，媒體人則認為網路及電視潛力相當。從傳統媒體衍生而來的廣告形式不是本文論述的重點，
十四、網上遠程教育
所謂網上遠程教育，就是通過計算機網路、多媒體與遠程通訊技術相結合的形式實現的一種跨地區、跨學校的全新的教育體制與教學模式。中國的網路媒體完全可以利用自己現有的優勢，與國內外的教育機構合作，開展網上遠程教育。
與傳統教育中以教為中心，以黑板、粉筆和老師的講授為主要手段的教學方式相比，網上遠程教育不僅可以取代它的主要功能，而且還有其不可比擬的優越性。
在工業經濟時代，教育的模式是學生走進教室；而在信息經濟時代，教育的模式是教室通向學生。但是，網上遠程教育手段並不是一種萬能的教育方式，它不可能完全取代傳統的教育方式。傳統教育方式是一種人與人之間面對面的教育方式，在情感培養、人格塑造方面具有網上遠程教育所無法比擬的優勢。知識的傳播，行為的示範，情感的交流，單靠一台冰冷的電腦無法實現。在面對面的直接交流中，老師的人格魅力和愛心，父母的諄諄教導，同學之間的情感交往都是教育的一部分。人不但有自然屬性，而且具有社會屬性，傳統教學方式為人們提供了一個人與人之間共同的生活的環境：這里有老師和同學，還有一套完整的規范系統（如校規、守則），它是社會的縮影，讓學生學會在集體社會與個性自由之間尋求和諧與平衡。這樣就會使學生學會遵守群體的游戲規則，學會尊重、理解、妥協、關心和幫助。另外，網上遠程教育也不一定適用於所有的教育層次和課程。它要求學生有較強的自學能力，並能夠使用計算機。有專家指出：網上遠程教育得以完善還有很長的路要走，但無論怎樣，網上遠程教育憑著自身的優勢已成為傳統教學方式有力的補充。
然而，隨著網路的進一步普及，網上遠程教育必將成為網路媒體的經濟增長的熱點。
十五、在線游戲
突破「韓」流。在線游戲的運營商們，為了利潤簡直是奮不顧身。去年下半年以來，金山斥資千萬元狂賭《劍俠情緣ONLINE》，獲利甚豐；光通的《傳奇3》在公測當日就被擠爆了伺服器，日進萬金，狠狠撈了一把。網易在線游戲收入已佔到總收入的40%。
在線游戲的贏利模式，主要靠銷售各類游戲卡。在渠道上，主要以網吧為基礎，建立了直接面對終端客戶的商務系統。不少網站還在全國織就了一張很大的銷售網，通過各地游戲專賣店進行銷售。同時，開通了招商、工商、民生、建設等銀行網上支付功能以及郵局、電匯等途徑；在價格上，熱門的游戲基本保持在不到1元可購10個點的價位，其它則視熱門程度遞減；在時間上，月費卡在規定的期限內可隨意上網，點數卡則嚴格按點消費，每個點大約能玩15分鍾，現在的游戲點卡計時功能已精確到秒；在內容上，目前各大網站仍側重於做國外的游戲代理，國產游戲佔不足20%。
作為一種新的娛樂方式，許多網站已不願長期屈就於「韓」流滾滾的形勢，努力在進行突圍。「現在代理國外一個好的游戲，價格實在太貴，入門費一般在500--2000萬之間。」新浪遊戲資訊中心的商務顧問張輝感慨頗深：「經營中的分成比例也令人痛心，國外開發商低的能佔到10%，高的甚至能到50%。因此，今後走國產化的路將是根本的方向。」
各大網站自然明白這個道理，紛紛投入巨資，加大自主研製力度，取得了很大成就。去年底以來，《俠義道》、《大清帝國》、《夢幻西遊》等紛紛出爐，走向市場。盛大的《傳奇世界》就獲得了空前的成功，其在線銷售系統，
十六、彩信(MMS)業務
彩信(MMS)贏利的方式主要在於其多媒體信息服務的功能。為此，彩信運營商們挖空心思，不斷豐富這種功能的服務空間。目前，彩信已被染上無數美輪美奐的誘人色彩。在網上，商家們已為各種手機的客戶開辟了"彩信圖片、動畫分類導航"之類的通道，客戶們可以將網路上自己喜愛的名星、寵物、風景等圖片轉換成彩信發送出去；可以將音樂、賀卡、MMS動畫、鈴聲、視頻等傳給你喜歡的人；可以不受文字處理的限制，哪怕你給情人發送5000字的文章；可以通過網上彩信收發郵件，進行各種交友和商務活動；還可以進行許多種類內容的訂閱下載，甚至照相、攝像等。當然，價格自然也不菲。發1張彩色圖片或賀卡，至少1-3元。如要其它服務的包月，一般也都在5-25元之間，大多數平民一時很難接受。簡訊(SMS)市場的主流地位目前依然不可替代，主要在於自己的價格優勢。盡管如此，彩信用戶量在迅速增長已是不爭的事實，商家更是樂此不疲，開展了各種名目的活動。
十七、網路的「天使融資」
我國的風險投資最早萌發於80年代初。當時，全球正處在一場新技術革命時代。太平洋彼岸美國的「矽谷」以及風險投資對新技術革命的推動作用，已經映入我們的眼簾。1985年中共中央在《關於科學技術體制改革的決定》中指出：「對於變化迅速、風險較大的高技術開發工作，可以設立創業投資給予支持。」這樣風險投資在中國發展，就有了政策上的依據和保證。同年9月，中國第一家創業投資公司棗中國新技術創業投資公司獲准成立。.
進入90年代，隨著我國經濟體制逐步轉軌和對外開放程度的不斷擴大、加深，我國對高新技術開發區的開發和引導，又逐步轉移到吸引風險投資，推動高新技術產業化的方向上來。1984年工商銀行率先開辦貸款業務，接著其他商業銀行也爭相開辦這一業務。1990年中國銀行正式設立科技貸款項目。僅僅幾年，就從1500萬元的規模迅速增大幾十億元，1994年達到80億元，已成為科技貸款的主渠道。
在高科技產業界和經濟界，風險投資、創業投資、創業資本、風險資本等一不再是陌生的名詞，他成為人們日益關心的熱門話題。一九九八年九元美國因特爾公司和摩托羅拉公司同時向我國深圳盛潤網路系統有限公司注資500萬美元。
就在世界風險投資已呈瘋狂狀態，風險投資熱浪襲人之時，第二屆中關村銀科達聯誼會中國IT業老大棗聯想集團斥巨姿涉足風險投資，聯想欲投38億元資金，進入風險投資領域。他們的理念為：第一要有融資能力，能夠按照游戲規則運作資本，二、專業行家，對市場充分了解，三、管理專家，能夠識別好苗子，幫助企業認識市場和運作，四、應用廣泛的社會交流能力，保證各方面的信息渠道暢通，五、專業人才庫，在需要時侯將人才輸送到投資公司。
十八、股票上市
互聯網股票上市，創造著華爾街的一個又一個奇跡：傑弗（JEFF）創建的亞馬遜（Amazon）書店在三年時間內，將其原始是投資由一萬美元變成⒈3億美元，網景（Netscape）公司的上市使得網景老闆一夜間成為億萬富翁。而這一切，又都在打破著華爾街的行規：無盈利記錄，沒有稱得上出色的管理隊伍，沒有一個能在短期由扭虧為盈的商業計劃，鐵定的規則在互聯網企業面前形同虛設。
亞馬遜書店首次公開發行股票：力挽狂瀾。1996年夏季，在技術的股票普遍下挫影響下，互聯網股票經歷了「概念」股票歷史上的第一次退潮。在這期間，「概念」股票概念經歷了第一次嚴重的挑戰，投資者開始更加註重互聯網企業的經營業績，由不加選擇的購買互聯網股票轉向有選擇地購買經營業績好的互聯網企業的股票。互聯網股票的降溫持續了大約一年左右的時間，其間有幾家互聯網企業開始推遲或取消首次公開發行的股票上市計劃，進行首次公開發行股票的互聯網企業也顯著減少。
在互聯網首次公開發行股票降溫的背景下，亞馬遜書店的上市就顯得格外受矚目。亞馬遜書店的上市可以說是力挽狂瀾，扭轉了互聯網首次公開發行股票下降的頹勢。1997年5月16日亞馬遜書店開始在華爾街上市，首次出售5700000股股票。當股票上市交易時，每股收盤價為23美元，創下了一個令人瞠目結舌的奇跡。傑弗3年以前投入創建亞馬遜書店的1萬美元積蓄，在亞馬遜書店上市後變成1·3億美元。
真正使人感到意外的，也是最能體現華爾街對互聯網的偏愛的，是華爾街放棄了多年來始終深信不疑的金科玉律：企業必須有過贏利的可靠記錄，才能獲得投資。網景公司和絕大多數的互聯網企業在上市時都沒有盈利的歷史，為什麼華爾街對他們的股票仍然趨之若鶩呢？
華爾街認為，在一個行業發展的起飛階段，真正重要的不是盈利，而是增長速度和市場份額。在華爾街對互聯網企業發展樂觀情緒鼓舞下，一大批互聯網企業開始爭先恐後地進行首次公開發行股票，為企業的發展籌集資金。繼1995年網景等九家互聯網公司上市之後，一九九六年又有雅虎等36家互聯網企業爭相在華爾街上市，從而涌現出了互聯網企業一波推一波的上市熱潮。通過對互聯網公司首次公開發行股票的了解，我們可以得出以下幾點啟示：具有高科技背景的互聯網公司通過首次公開發行股票的方式，可以獲得進一步發展的資金。對於這些創業企業的原始投資者而言，通過首次公開發行股票，創業資本獲得了驚人的投資回報。可以說，股份上市是風險投資的最重要的退出機制。

⑷ 軟體公司之間為什麼會存在競爭

這個說起來比較麻煩,舉些例子你就懂了.比如殺毒軟體之間就要"搶生意",你要是做得不夠別人好別人不買你殺毒軟體了,不競爭可以嗎?再比如說一些高手編程,大家都是做個瀏覽器,你做得不好,我當然就用別人的了,不是嗎? 希望對你有幫助!

⑸ 軟體公司靠什麼掙錢

軟體研發公司，一是做項目就是定製開發收取開發費（按客戶需求），二是做產品（按市場需求做出來再銷售）。
做項目，大部分還是能賺錢的，畢竟是按進度收款，合同約定了需求和工作量。但是項目做完公司需要有下一個項目，否則團隊要養。
做產品，風險在於產品做出來是否適合市場，還有銷售運營環節也需要投入比研發還要多的錢。

⑹ 軟體公司 所謂的 "業務" 具體是什麼東西

業務概括說就是把軟體賣給客戶贏得利潤.賣通用軟體的公司賣的是成品，很簡單，把廠家開發的成品軟體賣給需要的客戶就是業務。而賣行業軟體的公司一定有自己所針對的行業范圍，那就需要有銷售去了解客戶的需求，然後根據客戶需求來開發軟體，然後把軟體負責實施運行。軟體公司獲得業務最根本有兩個必須,一是必須有對所針對的行業有根本的了解,這一點保證了客戶提出需求後軟體公司知道要做的是一套什麼軟體,流程是什麼樣的;二是必須有把流程具體化的技術。

⑺ 軟體公司越做越大，管理為什麼越管越亂

客戶售後來電眾多，大多是非常簡單的問題，客服不停地接電話，但是還是有很多客戶打不進來，客服煩躁，客戶不堪等待……
客戶好不容易打通了電話，但是客服職責不明導致轉來轉去，最終轉丟。更嚴重的是，漏接的是VIP客戶的電話!接通之後，客服缺乏耐心導致客戶投訴，但是卻沒有錄音無法追溯。電話服務完成後，沒有評價，也無法了解客戶的滿意度……
客戶那邊網路環境很差，用QQ遠程協助，網速卡的無法操作，而其他客戶又都在排隊催著服務;客戶的伺服器在無人機房，無法用QQ連過去;有的客戶電腦沒有辦法上網，但是又出現了故障;客服正在外面，客戶緊急問題需要遠程協助……
公司的技術人員天天在外面培訓、實施、維護，客服經理接收到上門服務請求後一時都不知道派誰上門合適;服務人員手持紙質的服務單上門，服務記錄還需要憑服務人員的意願來手工填寫Excel，收服務費的時候沒有完整的依據……
公司採用渠道銷售模式，全國各地都有經銷商，但是經銷商的終端客戶有問題都直接找廠商總部客服中心，總部客服中心的服務量逐年增加，但是卻無法直接向終端用戶收取服務費，導致服務成本持續遞增，而品牌的服務口碑卻不見提升。
公司的管理人員想了解整個公司的服務水平、服務部的經理想了解每個客服的工作水平、業務部(或服務部)想盡量多地收取服務費、研發部想了解哪些產品問題最需要優化…… But，沒有依據!
總之，IT行業的售後服務亂成了一鍋看不清米的粥!
(二)雞飛狗跳的售後服務終結者來了
無服務就像一趟沒有導航的前行，無從知道前方是懸崖還是康莊大道。
隨著IT行業競爭日趨激烈，幾年前的價格競爭已經淪為毫無優勢的弱勢姿態，新客戶開發難上加難，以「服務」為核心的老客戶經營成為IT行業的競爭焦點。
另一方面，客戶對大宗軟體服務的重要性認識漸漸覺醒，服務的價值正變得越來越重要，IT行業進入服務制勝的時代。以服務為導向的經營和創新戰略已經成為現代IT企業的基本戰略選擇，越來越多的IT企業都將競爭核心向服務為中心靠籠，而在整個服務過程中「售後服務」佔了尤為重要的地位。
對IT廠商及代理商來說，經營客戶的能力，就是「服務營銷」的能力，而「售後服務」就是這個營銷的突破口，是樹立以客戶為中心的經營理念，把軟體供應商與企業客戶連接起來的一把金鑰匙，這就要求IT廠商通過必要的手段、技巧來管理售後服務，售後服務管理軟體登上歷史的主場。
售後服務管理系統來了，是時候終結IT行業雞飛狗跳的售後服務了!
(三)建設良性售後服務生態圈有訣竅!
科學的售後服務管理離不開信息技術和信息系統在多個層面的支撐。隨著售後服務管理軟體的進步，業內諸如一體化管理售後服務系統金萬維幫我吧，就通過自助、聊天、電話、遠程、上門等8大功能，從新定義管理軟體行業的售後服務，並通過提升客戶滿意度、降低服務成本、做好老客戶經營等，幫助IT廠商建立良性的售後服務生態圈。
真的有那麼大的功效嗎?毋庸置疑!
1.專注IT行業，多功能並進提升客戶滿意度
金萬維深耕軟體行業，深知IT行業售後服務的短板，針對IT行業售後服務小問題的頻發性，為節省客服人力，開發遠程服務功能，採用P2P技術，在網速差的環境下速度優勢明顯，並且一個客服可同時遠程多台電腦，有效提升服務效率。另外，通過遠程密碼設置，隨時隨地遠程無人值守的電腦，並通過主從機設置，無法上網的電腦也能被遠程協助。不僅如此，通過使用幫我吧移動版客服端，客服人員使用手機、平板電腦也能隨時提供遠程協助。從此，IT廠商不用再因為芝麻綠豆類的小事就必須派遣客服人員到場解決，輕松遠程服務，極大提升了服務效率和客戶滿意度。
目前，金萬維幫我吧在遠程協助的功能基礎上開發，延伸出聊天服務、呼叫中心、上門服務、集團服務等功能，與時俱進，通過多功能服務，提升服務效率及客戶滿意度。
2.從各方面降低服務成本
幫我吧為客服打造統一的工作平台，客服只需登錄幫我吧客服端一個工作平台即可同時響應來自網站、微信服務號、應用軟體等多個入口的客戶請求，極大程度方便客服提供服務。並通過自助機器人等減少客服工作量，通過遠程服務減少上門服務，從而節省人力成本和時間成本，在提高服務效率的前提下，減少服務開支。
另外，通過問題統計，為研發提供優化方向，減少問題頻發頻率，從而根本上減少客服工作量，降低服務成本。
3.解決老客戶經營難與服務收費難
在瞬息萬變的市場中，競爭無孔不入，老客戶經營關乎IT廠商的可持續發展之路，幫我吧通過降低老客戶流失率、讓客戶產生價值，有效解決老客戶經營問題。
每一個企業的售後服務的精力都是有限的，隨著業務量的擴大，就很有必要把有限的精力用在有價值的客戶上，但是這並不等於不服務其他客戶，而是有重點的進行服務。幫我吧就通過客戶分級管理，便於IT企業通過過硬的產品和服務，優先服務有價值的客戶，增加老客戶黏度，降低老客戶流失率。
另外，幫我吧通過完整統計和導出服務記錄，計算每個客戶的服務成本，並結合服務期限、服務管理、在線支付等，順利收取服務費，通過服務讓客戶產生價值，使服務價值像滾雪球一樣越滾越大。此外，幫我吧開放核心功能的API介面，與各類ISV合作，通過產品的深度融合並整合共有資源，打通服務信息間的隔閡，更好的做好老客戶經營。
4.實現分級管理的集團服務模式
在IT行業，因傳統的客戶咨詢全部打進總部，致使總部的客服部門龐大臃腫，不堪重負。而通過幫我吧集團服務模式，則可實現分級管理。IT廠商可以把終端用戶、經銷商、分支機構、總部所有軟體使用者、實施者、維護者都納入進來，打通上下游服務數據，考核經銷商服務水平，而通過產品與服務的改進，可以使廠商更加貼近用戶，提升用戶黏度。
如今，管理售後服務成為企業增強軟硬競爭力的強有力利器，金萬維幫我吧就是基於IT行業痛點的管理售後服務系統，真正幫助IT企業實現售後服務數據化、信息化、自動化，為企業打造良性的競爭環境，使其在市場競爭中更佔先機。

⑻ 軟體開發公司是怎麼運作的

再具體就得需要寫大型文檔了, 而且不一定適合你要開展的業務.

只能再給你些建議

1、關於員工工資方面，可以去各大網站的招聘廣告頁面去看，如果招聘對象的薪水是需要面議的，說明這樣的職位薪水一般都很高，而且根據能力不同，最後定的薪水也都不同。
如果招聘對象的薪水直接給出了一個范圍，那就說明那是行業內一個都認定的一個工資水準，這樣的職位一般都是美工、開發人員、文案設計。。這樣低層次的職位。

2、關於接活兒方面，那就不僅僅是技術方面的，更需要交際方面的人才，你要有一個精通市場和能打通各方面關系的幫手，這是很重要的。 打個比方，像搞房地產的、修高速路的。。。。

3、報價方面，一開始你不要報很高，要慢慢來！

其他方面，你就多看些資料，有很多關於管理方面的書。 如果你能混到軟體公司里干一段時間，親身體驗一下是最好不過的。

只能簡單說這些了，這學問可不是一時半會就說清楚的

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1、據我所知有些是接其它大公司的活做的，還有是買其它公司源碼的，最各方面都說說。

首先你得有一定的影響,別人才會找你的公司做產品. 一旦接到活兒以後,怎麼做就很容易了,如果你的技術達不到,那隻能通過旁門左道的方法完成,比如抄代碼,買代碼等等,如果 你的技術達的到,那就可以自己進行開發

2、員工工資是怎麼分配的。

這裡面的工作角色不同,工資也就不同, 架構師工資最高,其次是項目經理,然後就是開放員,再然後是測試員, 美工人員, 還有其他一些打雜的人員.

當然可以一人擔當多種角色, 這就看你的人馬有多少了.

還有工資是根據當地消費水平來定的,如果大城市肯定工資就多,反之亦然.

這些你可以去些大的網站上,看他們的招聘廣告,上面一般都寫的很清楚

3、軟體報價是跟據什麼報的，在什麼時候向客戶報價。

報價是根據工程的大小來報的.比如一個大工程,50個人的團隊要開發一年,你就把這些人的工資都算到一起,然後,你還要考慮公司的贏利問題,再加上一個合理的數目,總到一起,給客戶報就行了.

4、一般售後要做的是什麼，做多久。

售後也要看軟體的類型和他的生命周期,像操作系統一類的關鍵軟體,售後一般都要幾年或者十幾年,直到被淘汰, win98 就是一個很好的例子.

如果是一些行業專用軟體,比如銷售 什麼的,售後 主要負責是 安裝調試,以後軟體中的bug處理.

其他一些比如論壇 這樣的 ,你完全可以自己定 售後時間.

5、業務員是怎麼管理的，業務都是怎麼開展的。

確切的說應該分成項目經理和銷售經理,一個負責開放,一個銷售.
項目經理負責軟體生命周期中整個成本和時間的控制, 銷售 負責和客戶交流,然後把客戶反饋的信息再給項目經理, 進行開發上的調整.

6、公司都有哪些運作成本。

太多了, 人頭費,水電費,房費. 廣告費, 空調,沙發,電腦....... 這年頭 干什麼不花錢啊???

⑼ 軟體公司是怎麼盈利的！

軟體公司的盈利啊~~這個問題回答就長了。首先你要知道軟體公司工作的，編程是屬於底層的員工。你不會編程，沒關系。招聘幾個會編程的就行了。至於你問軟體公司怎麼盈利，我告訴你關鍵在於你有沒有客戶
也就是說，軟體公司所出售的軟體產品是分類很明確的，我現在實習的公司是做電力方面的軟體，也就是管理軟體居多。也有金融方面的軟體
教育方面的軟體等等。這些都是的。當然IT公司的范圍就更廣了，有搞軟體的，硬體的、網路的等等
關鍵看你想做哪方面的業務了。你問盈利額多少？
那我只能回答你，這取決於項目的費用多少，有幾萬的，幾十萬的，上百萬的，上千萬的~~~總之利潤空間是很大的！

⑽ 軟體企業競爭優勢分析，有哪些競爭優勢

任何企業都有其獨特的核心競爭優勢，否則便不可能在市場上生存和發展。那麼所謂的競爭優勢，是企業在市場上與競爭對手競爭時，所表現出來的有價值的特性。比如說； 做競爭對手做不到的，或者比他們做的更好； 給特定的客戶提供他們所需要的產品和服務；競爭優勢的形成有很多途徑，如廣告做的多，價格便宜，運氣好等等。顯然有些優勢是臨時的，有些優勢還是偶然的，這些優勢不可能支撐企業在競爭市場上長期持久的處於領先地位。 以企業的核心競爭力為基礎，並利用它為客戶提供具有獨特利益和競爭優勢的產品，使企業在市場競爭中長久不衰，這才是企業培養核心競爭優勢的目的所在。 企業的核心競爭優勢通常以產品或者服務為載體，具有核心競爭優勢的產品或者服務中能為客戶帶來獨特的利益，也就是我們通常說的產品或服務的獨特賣點。 下面就來簡單的說一下企業該如何打造核心競爭優勢； 1）了解並且發現企業的核心競爭優勢 人們常見的競爭大多是高度同質化的競爭，在這種競爭中永遠沒有真正的贏家。在實體產品市場中，信息的地位和作用在日益突出，因而差別化的需求也日益強烈，那麼對於大多數中小企業來說，差別化道路是企業的明智的選擇。 企業的核心競爭力蘊含在企業有形或無形的資源之中，是任何別的企業都學不到買不來的，是任何一名員工都帶不走的優勢資源要素的集合，他們可能是稀缺資源，很難仿效的專利技術，獨特的資源整合能力等。 了解和分析企業的核心競爭力時，可以從以下四個方面來觀察；獨特的有形或無形資產；獨有的專利或技術；特別的技能或經驗；獨具特色的企業文化。2）形成特色產品 企業應當以核心競爭力為基礎，形成具有自己特色的產品和服務。 一件商品，不只是物質要素和功能要素的集合，在現代營銷人眼中，應該是承載了5C要素的結晶，其中任何一個要素都可能是特色的支撐點。{5C要素的內涵具體涉及一下五個方面；customers（客戶的需求）：產品滿足了客戶的什麼需求？ company（公司能力）：產品凝聚了公司哪些資源和能力？ competitors（競爭者）：偶哪些競爭者和該產品競爭? collabrators（合作夥伴）：產品蘊含了哪些合作者的功勞？ context（環境）：產品在什麼背景環境下生產？} 3）為顧客提供獨特利益 顧客挑選商品時看重的不是產品的本身，而是有產品提供的利益，用處等價值。企業對產品能提供什麼樣的價值以一定要非常清楚，並且能用簡單的語言准確的表達出來。 4）提煉獨特賣點（1）獨特賣點的定義。獨特賣點（USP)是指產品所具有的即獨特又是顧客需要的價值和利益。獨特的賣點能夠讓產品在眾多的競爭者中脫穎而出，顯得與眾不同，從而可以吸引更多的顧客；具有獨特賣點的產品對顧客更有價值，因為只有你能夠提供他們所想要的東西，所以他們願意出更高的價錢，目前企業往往在定位獨特賣點方面缺乏專業眼光。（2）獨特賣點的提煉課從以下幾方面入手正確的產品定位意味著產品在顧客心中留下稱心，出色，可靠的形象；精確的把握住產品對顧客所獨有的獨特價值；價值即獨特又為顧客所渴求變構成了獨特賣點；為賣點提供某種形式上的支持--展現賣點的載體，使顧客確信購買這種產品能給自己帶來好處。