軟體公司為什麼會突然倒閉
① 為什麼現在很多互聯網企業都倒閉了
因為當時人們過分誇大了互聯網的神奇，紛紛投資作網站，有的只有兩三個人投資也不過幾千元，但哪時上網費用高，電腦不普及，上網的人數少，也就是說當時在我國互聯網從物質，人才，技術，各方面都不成熟，但由於過分吹噓.最後造成了很多互聯網公司倒閉。
② 為什麼很多人開公司沒過多久就倒閉了
很多人開公司但是沒過多久就倒閉了，是因為這些人不了解公司的運營，不了解他所從事的行業，所以就很容易破產。
③ 為什麼現在的互聯網公司，很容易倒閉
近年來互聯網創業在我國可謂分生水起。而且就在去年「互聯網+」寫入政府工作報告，正式被納入頂層設計。政府、企業、媒體都在講互聯網。好像那個企業不講互聯網就out了。就是在這種創業背景下也是去年互聯網創業進入了資本的寒冬，大量的互聯網公司破產、倒閉。那這是為什麼了？
互聯網
所以說互聯網創業我們還是要回歸商業的本質，核心的產品和高質的服務才是客戶真正的需求。真正的去站在客戶的角度去思考，我們才能在互聯網的創業中贏得未來。
④ 網上有傳言說金蝶軟體東營分公司因經營不善倒閉了，是真是假求證！
你提這個問題的時候還沒有倒閉，後來也不算倒閉吧，是由於大環境影響和分公司經營的雙重因素導致的，總公司調整架構所以關閉的經營相對差的分公司，這也是在經營范疇之內的公司行為。
⑤ 如果一個購物軟體倒閉，那是什麼原因導致呢
模式不合適，難以集聚流量，無流量就不會引來風險投資；
持續虧損無法自己造血，自己的錢不多，無法持續下去。
⑥ 企業倒閉最核心的原因是什麼
無論哪行哪業，無論企業性質如何，如果倒閉了，
核心原因只有一個：被市場競爭淘汰。
換言之，就是核心競爭力不行。
無論是正常的市場競爭，還是內部制度、人事變動出了問題，
又或者是被競爭對手惡意打壓導致破產，
其實都是企業缺乏足夠核心競爭力的一種側面表現。
這種核心競爭力，也並沒有什麼具體的內容，
它只遵循一條原則：能保證企業很好的生存下去的能力，都是核心競爭力。
沒有了它，自然也就會被市場淘汰。
我是觀想兔，歡迎再次提問。
企業倒閉核心原因分析有多種方法，我覺得用形式邏輯由果推因的層層剝離法最科學直觀易懂。
倒閉的原因是資不抵債；資不抵債的原因是企業提供的產品或服務在市場滯銷；滯銷的原因是產品或服務落後；落後的原因是研發或管理不力；研發和管理不力是因為企業戰略目標和內部管理機制缺失；而企業戰略和內部管理機制都是企業領導層決策並督導落實的職責，所以，企業倒閉的核心原因是領導層履職不力。
企業倒閉無外乎收益小於成本，無法支撐運營，通俗點講，賺的錢不夠花的錢，成賠本買賣了。
現在很多年輕人不願意打工，期待自己創業當老闆，但根據我在某創業園了解到的情況是在該園區能存活三年的創業公司不超過20%，為什麼以三年為界限呢，因為當地為扶持小微公司，這三年是有園區補助的，辦公場所租金基本可以完全減免，在這種環境之下，成活率才不到五分之一，可想而知，創業成功的難度有多大。
分析了一下企業倒閉的主要原因，也為想要創業的年輕人提供一點借鑒。
一是企業缺乏核心競爭力。
某軟體開發公司，主要研發面向企事業單位的辦公信息化軟體和財務軟體，貌似產品很全，可以滿足企事業任何一個信息化環節的應用，但其產品與市場主流的一些軟體產品（比如用友軟體、金蝶軟體）沒有太大的區別，完全靠主打性價比開拓市場，價格低導致的結果就是，負責後期維護和現場運營的人員少且不固定，導致用戶體驗不佳，難以持續開拓市場。
二是內部管理不科學。
一家做電鍍的企業，幾百號人的規模，年產值數億元，公司老闆是企業技術員出生，對全公司的生產、管理、運營，事無巨細都親自過問，一個總經理連公司采購一千元東西的自主權都沒有，事事請示老闆，導致公司工作效率極其低下，各級管理人員嚴重缺乏工作主動性，不到三年時間，工廠一個電鍍車間起火兩次，造成人員傷亡，老闆只好變賣企業，出國養老去了。
三是盲目擴大生產。
一家建材石膏板企業，在前幾年房地產興旺發達的時候，產品供不應求，每天進廠拉貨的大貨車都排成長隊，老闆一看在兩年之內將產能擴大了三倍，從去年下班年開始，產品已經開始積壓，為了降低成本，不得已關停了一大半的生產線，據老闆介紹，本來指望今年打翻身仗，但目前疫情之下，房地產持續低迷並看不到改善的跡象，公司已經處於停工狀態。
企業為什麼會倒閉呢？這個問題很復雜。托爾斯泰有一句名言：「 幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各各不同 。」決 策的失誤，環境的惡化，政策的約束，觀念的落後，文化的沖突 等等，都有可能導致企業生命的終結，有趣的是，所有這些因素在最後幾乎都演化為 企業的現金流問題 。某發達國家一家著名的研究機構在長時間深入調查破產現象後發布了一項引人注目的研究結果：大約80％的破產公司從會計上看是屬於贏利的，它們倒閉的原因不是賬面虧損，而是 現金不足。 這項研究進一步引起了企業界和經濟界人士對現金流問題的關注，但要真正做到「 現金為王 」，卻不是一個僅僅局限於微觀的財務層面的問題，還必須要有基於經濟周期的戰略考慮。
企業倒閉的10大徵兆：（非絕對）
欲叫其滅亡，必先讓其瘋狂。透過瘋狂的舉措，我們也許發現一些企業、公司正在走向覆亡。
1、 光說不練，不停的開會，不停的批判，卻沒有任何結果。
會議太多，說的時間比聽的時間多，整天討論執行力的問題，卻從來沒有執行任何事項。如某公司每天舉行四五次會議檢討，但是錯誤該犯還是照犯。
2、 拒絕變化，不思進取，無視行業正在發生的變化。
嘲諷新思想、屏蔽新舉措，反應遲鈍，信息不暢，無休止的透支企業資源，坐吃山空，立地吃陷。如某公司開發出某手機號碼存儲產品，當手機也開發電話薄的時候，依然熟視無睹。
3、 不停的招聘，不斷的離職，人員熱熱鬧鬧的進進出出。
某工廠三次連招大學生，幾乎是前面招聘，後邊辭職。最後在本地都無法忽悠求職者，只能異地招聘。後來，又高薪招聘策劃高手，妄圖依靠所謂點子大王的策劃，一招定乾坤，結果也是無功而返。
4、 公司重用人格魅力型領導。
擁有人格魅力的領導，比擁有業績的領導更容易得到重用。也是公司在分崩離析之前所作的努力之舉，妄圖依靠人格魅力型領導，網路人心，力挽狂瀾。
5、 孤注一擲，押寶於革命性的產品。
口口戰敗前夕，寄託於自己搞出原子彈來扭轉戰局。現在，個別企業也是在最後關頭，寄希望搞出一兩只革命性的，能夠扭轉全局的產品。但是，倉促上陣，往往力薄西山。
6、 最高領導，行為反常，與日常性格常態表現不符。
平時穩重謹慎的企業領導人，突然變得焦躁不安，豁然開朗。平時從來不向別人伸手借錢的領導人，突然四處奔走，張口大筆借錢融資，等等。
7、 無償加班，拖欠工資，背離行業傳統。
企業遇到了前所未有的財務危機，無償加班、拖欠工資超出了行業中一般企業的慣例，企業處於崩盤前夕。
8、 某職能部門人員頻繁光顧公司。
經常有戴「大沿帽」的人員，出入公司，和企業領導密談，甚至他們深入車間、倉庫，公司對此表現出「神秘主義」。預示公司 的 關系遇到挑戰，經營環境受到破壞，深層矛盾正在顯現。某公司近段時間經常有銀行人員深入車間、倉庫調研，果然不久後公司財產被查封。
9、 最高領導突然迷戀上「玩失蹤」。
企業領導人出國、外出考察變得頻繁，追債人常常見不到人，手機接打無效。可能暗示，領導正在轉移資產，尋求金蟬脫殼。
10、 產品市場表現異常火爆，超過理性程度。
物極必反，盛極必衰。每個事物發展都有自己的階段和周期，異常的火爆，一般說來，要麼是透支廣告費，要麼是透支促銷費。火爆的背後，掩飾著巨大的問題，一旦暴露傷筋動骨。
企業倒閉的原因有很多，但是終究為一下兩個方面引起的。籠統的說：一是內部原因，二是外部原因。
但是我們追其根本原因，我們就從內部和外部這兩個方面來具體看：
內部原因的根本是管理，一個好的企業董事會中必須有一個管理能力突出的人，有的人可能會說技術是第一生產力，我非常認同這樣的說法，但是企業中如果有管理能力強的領導，這個企業是不會缺技術性人才的；如果該企業是技術性領導，那麼企業不會有大的發展的，這也就是家族企業如果沒有優秀的領導，不去改革，引進新的技術性人才，一般都不會長遠。
外部原因就是市場，如果沒有好的市場，我們的企業再強大也銷售不出產品，一般的市場前提必須是求大於供的，這樣的市場才有活力，好的企業不會認為只在一個領域發展，而是居安思危，不端的尋找新的求大於供的市場，舉一個很簡單的例子，阿里巴巴前董事馬雲就是不端的跨越新的市場，從淘寶到支付寶，再收購餓了么等等新市場。
其實內部因素包括外部因素，因為如果兼備好的管理和技術人才，你的企業是不會出現外部因素的。
綜上所述，無論從內部還是外部來看，最重要的是人才，無一企業倒閉的原因都是人才流失所致。
企業倒閉的核心問題分為以下四點:
1、沒有創新，市場形勢每天都在變化，企業跟不上變化，決策也無法創新，按老套路出牌，總是慢半拍，別人已經有一定走在半路上，自己還是原地不動，這樣的企業肯定面臨倒閉。
2、資金鏈跟不上，企業的運轉離不開資金鏈，所謂市場的競爭是資金鏈的競爭一點不為過，任何一個環節，都離不開現金的流動，從產品的研發，渠道建設，人員的組建，到市場的投入，都是一個企業形成循環的價值鏈，缺一不可，相輔相成，都是需要資金鏈的，所以斷了資金鏈，就面臨倒閉的風險。
3、管理出現問題，企業的發展離不開管理，管理是規范人員，規范制度，規范市場的根本。管理不善，會導致人才流失，市場丟失，財務漏洞等，所以管理不善也是企業面臨倒閉的核心原因。
4、行業的蕭條，如果是外部環境導致行業蕭條，那麼很多企業會面臨市場的淘汰，畢竟市場容量就這么多，所以面對行業的蕭條，有很多企業倒閉，在這種情況下，優勝劣汰。
總之，做好企業，需要老闆們不斷地創新市場環境，資金鏈的投放合理安排，加強管理，做好自己方可戰勝別人，不管外部環境如何，自己企業強大了，才可以立足於不敗之地。
最核心的問題是資金鏈斷裂，鍋里沒米下鍋就只能餓死了
各種問題都會有吧，像招不上人來、沒有業務、資金鏈斷裂、創新跟不上被淘汰等等。
我老家非常多的小工廠，很多同學現在也都子承父業做的不錯，平時聊天了解到，大部分企業都是被現金流拖死的，其他都還好說，就是沒錢周轉，最後不得已破產。
這僅僅是我身邊的情況，僅供參考
一句話：沒有利潤！
中國企業最常見的聚散模式——公司創辦之初，合夥者們以感情和義氣去處理相互關系，制度和股權或者沒有確定，或者有而模糊。企業做大後，制度變得重要，利益開始惹眼，於是"排座次、分金銀、論榮辱"，企業不是劍拔弩張內耗不止，便是梁山英雄流雲四散。
⑦ 一些大公司為什麼會突然倒閉
但是Christensen注意到，當時同時倒閉的還有其它幾家小型機公司。既然它們的破產並非事先商量好的，那麼就一定有另外的因素在起著作用。他的結論是，小型機行業的衰敗並不僅僅是由於個人電腦的出現，更重要的是PC機代表著小型機公司無法響應的具有破壞性的技術。 Christensen的破壞性技術理論就成為《改革者的窘境：當新技術引起大公司倒閉的時候》（哈佛商學院出版社，1997年出版）一書的基礎。這本書被認為是當年最暢銷的經濟書籍。它的影響非常之大，因為它指出的並不是新的管理方法或標准解決方案，而是用對世界冷靜的分析給企業敲響了警鍾。 一家公司可以做以下任何合理的事－傾聽顧客的意見，投資於研發，積極面對競爭，但最終還是在新技術或商務計劃前遭到了失敗，盡管這些新技術或商務計劃最初看來與之風馬牛不相及。 無論是數字設備公司之與個人電腦，Sears Roebuck之與Wal-Mart Stores，還是電動挖土機之與水力挖土機，這些領導性公司的衰敗和最終破產，並不是因為競爭對手趕上來，而是由於新的可以提供質量相對低的事物的出現。 傳統觀點認為，當一家公司做得越來越大，越來越成功之時，它就開始迴避冒險，反對創新。但 Christensen卻發現實際情況並非如此。 大公司往往會成功地運用他稱之為「保持性技術(Sustaining Technology)」的創新成果，而這些一般會帶來性能方面的突破。Christensen將「保持性技術」定義為可幫助業界領袖向目前最好的顧客提供更好服務的創新技術。而破壞性技術則相反，是一種你最好的顧客不會使用的產品或服務，因此提供的利潤比你的業務能夠支持的程度低得多。因為各種原因，各公司忽略了破壞性技術創新，但這恰好給他們帶來了失敗。 商人由於關注最好的、可以帶來更多利潤的顧客而變得盲目，忽視了其它潛在的市場，或是尋求更低成本的產品的顧客。Christensen認為，這種局限性忽視了這個事實，即每個市場都有三個明顯的改變軌跡： 1.性能方面的改善，使得顧客在使用時更方便（這可滿足顧客需求的變化。） 2.保持性技術創新帶來的技術進步。 3.破壞性技術帶來的新的性能，一般它最初的性能相對差些，但是一旦它滿足了大多數顧客的需要之後，就會得到迅速的改進。 所有成功的企業都傾向於使其產品的性能滿足要求最高的顧客，而超出其大多數顧客的需要。正是大多數顧客的這種需要為破壞性技術打開了突破口。 Christensen在40歲出頭時，回到了哈佛商學院。在此之前，他是一位成功的企業家，創建了一家名為陶瓷加工系統的公司，生產注入成型的粉末金屬，高性能的陶瓷產品以及陶瓷－金屬復合材料。 他的理論基於對商業現象的仔細觀察，對導致這些現象的各種條件的細致分類，以及不斷地用所得理論對這些現象進行驗證。他認為，許多商業理論家陷入了學術的誤區，他們提出理論，然後選擇和理論相符的例子來支持這些理論，根本沒有用真正現實世界來檢驗其正確性。 Christensen強調，對於管理者來說，破壞性技術是非常有價值的，可以幫助他們理解世界運行的規律，創造出不斷發展的業務。那些緊跟這類改革步伐的公司無需重復過去，就可以不斷抓住新的機會。盡管破壞性技術不能擊敗大公司，但卻可以更好地為大多數顧客提供服務，雖然已有的企業會受到沖擊，但從更廣義的角度看，顧客卻會從中受益。 問題：讓我們先從您在80年代末期對數字設備公司的思考說起。當時最顯著的特點是，它從世界最強企業滑到了破產的速度非常之快。您是如何提出這種獨特的，而又通用的理論呢？ 答：開始我也不知道其中的原因何在。但在我最初的職業生涯中，我和MIT的教授創建了自己的公司，這是在我到哈佛進行博士論文之前進行的。這樣，我對管理者的聰明才智有了更深刻的認識和更多的尊敬。因此我很難相信媒體所說的是管理愚蠢所致。所以我轉向其它地方尋找答案。 問題：你在尋找Digital Equipment快速破產的原因後，得到了一種理論，並將其用於磁碟驅動器，挖土機設備和用戶零售業等方面。您是如何做到於此的？ 答：如果你不介意的話，我想從頭說起，給你一個「如何建立理論的理論。」 在一個觀點建立的初期，所有的研究者能做的只要觀察現象。接著，他們通過簡化對這些現象進行分類，這樣就可以忽略無意義的差別，而建立真正重要的事情之間的聯系。然後，在分類系統的基礎上，他們提出了有關理論。理論是對一種陳述，指出什麼事情會引起什麼結果，它為什麼會產生以及該理論針對何種情況。 接著，他們將理論用於實際，「如果理論正確，當我將其用於客觀世界時，在這種條件下，應該出現這樣的結果，而在那種條件下，則應該出現那樣的結果。」 如果該理論精確預言了他們所看到的情況，則證明該理論成立。如果理論的結果與實際不符，即出現Thomas Kuhn所說的反常現象。這時就需要對理論進行修正－如此反復，你的理論就會越來越完善。最終，在你提出一系列完備並且唯一的結果後，該理論就可以稱為範例。 很不幸，在研究管理時，許多作者過於急躁，總希望說，「如果你這么這么做，就會奏效」一類的話，結果根本沒有進行以上所說的努力。 問題：你的意思是，他們沒有花時間觀察現象和進行歸類。 答：是的。一般他們有一個從學校和經驗中得來的觀點，然後他們就給出兩段經過仔細選擇的例子，來「證明」他們的理論，這樣就寫出了「放之四海而皆準」的書來。他們想表達的是，「如果你按這些企業的方法做，你也會成功。」 以上的方法是現在出現如此之多的管理「時尚」的原因之一。這樣管理者在讀過一個「時尚」後，按此進行嘗試，發現它無法奏效，於是放棄之，再接著嘗試其它方法。實際上，最重要的原因在於，這類時尚性的方法往往在某一特定的環境下很有效，而在其它的環境下則很糟糕。 年復一年，人們寫著關於管理創新或領導藝術的書，甚至會不加思索地說，「這類領導方法在這樣的情況下會帶來這樣的結果，而在那樣的情況下則會帶來截然不同的結果。」這是非常糟糕的學術官僚。我的結論是，進行正確的歸類是建立有用的管理理論時非常重要的一個環節，不幸的是，很少有作者這樣去做。你應該用嚴肅的態度去從事研究，然後要思考怎樣寫才能讓大多數人理解。 我非常幸運，已經有許多人為我所做的工作打下了良好的基礎。多年前，已經有理論將突變與漸變區分開來。該理論指出，現有的公司可以應對逐漸的變化，但在突然的變化面前，他們則有可能失敗。 隨後，MIT的Rebecca Henderson研究了光刻對准業，每次有新產品產生時，其業界領袖都會破產，這種情況發生了三次。她觀察到一旦產品的體系結構發生了變化，這些大公司就會倒閉。只要技術變革僅限於產品水平，而不深入到體系結構本身，這些公司都會安然無恙。 她提出了一個理論，並斷言，「在發生模塊極的改變時，業界領袖會成功。而一旦發生體系結構的變化，他們就遭到了失敗，因為人們已經學會在新的產品結構中工作。」這是對她的深刻理論的簡單概括。 問題：從該理論，你進一步提出了破壞性vs保持性創新？ 答：是的。我使用了Rebecca的理論，並研究了磁碟驅動器行業，來判斷她的理論是否適合其它條件。如果你想得到更好的理論，你需要使用盡可能多的數據，通過對其它領域的透視來判斷是否能夠找到反常點。通過觀察來自銷售、營銷、金融、管理和股票市場的失誤，我能夠看到Rebecca沒有看到的事情。 當我在寫關於磁碟驅動器的博士論文時，我能夠看到它與計算機業和Digital Equipment公司破產之間的關系。但我當時並不清楚我的這種理論是否適用於其它行業。 當我還是個孩子時就看到Northwest Engineering製造的巨大的開鑿機被運到隔壁挖一條大壕溝；然而今天我發現這些Northwest，Bucyrus Erie或是其它品牌的同類產品已消失得無影無蹤。於是我調查了這一產業，並發現了同樣的規律：液壓機械已將電力機械取代。 後來我在系裡提及此事時說：「瞧，看來液壓挖掘機的境況與磁碟驅動器的處境相同啊。」一個我很信賴的資深同事後來對我說：「你需要扔掉這些垃圾素材。如果你還打算繼續干這工作就必需調查其它的項目。」 對他們來說這並不明顯——卻在我面前日漸清晰——我發現了一種更為行之有效的分類系統。說它行之有效是因為無論是對開鑿機或磁碟驅動器都無所謂。區分孰勝孰負（或是增長與否）的重要標志，是在於這種創新是保持性的，還是破壞性的。 這樣，你會發現那些已有的企業在使用可以保持他們現有的商務模式並可提供更好服務的產品的技術時，做得相當成功。當技術革新會破壞現有模式時，創新者就遇到了困境。 當我開始理解這一點時，我回憶起我創建的公司－陶瓷加工系統公司的主要顧客是Chaparral Steel，一家大的小鋼廠。這些小鋼廠在成本方面很有優勢，我就奇怪為什麼大的綜合性鋼廠，如美國鋼鐵公司不採用小鋼廠的技術。 於是我咨詢了美國鋼鐵公司,是否我們可以寫一個關於他們不投資小鋼廠技術來生產鋼板的案例。通過這一案例，有關保持性技術和破壞性技術的區別就非常的有用了。我在最開始時也沒有明顯的結果。我只是很幸運，在我之前有一些非常有天賦的學者進行過有關研究，而此後自己也進行了一些嘗試。 問題：這要提醒惠普，它很象當年的Digital Equipment公司。惠普有專有的小型機，運行自己的軟體，生產自己的處理器，不過它並沒有陷入困境：惠普轉向了RISC/Unix業務中去，並且取得了很好的成績。惠普是一個特例嗎？ 答：這的確是一個很有趣的問題。如果你隨便問街上的行人，讓他數出近20年成功地轉型的五家公司，其中一定會有惠普。此外還有通用電氣（GE）和Johnson & Johnson。 對以上提及的每家公司，他們的轉型都是出售舊市場的商業部門，買入新的部門以獲得新的機會。但他們中的個人商務部分基本上沒有變化。 這很象生物的進化過程：即使個體不能進化，種群也會進化。同樣的事情出現在企業世界中：盡管個體商務部門不會進化，但商務部門的群體也會進化。因為商務部門的本性使然。 對於惠普，看來Dick Hackborn的直覺是不能在同一機構中既採用破壞性技術，又採用保持性技術。他使得惠普多次轉向列印機、工作站、掃描儀等。 我擔心現在Carly Fiorina的直覺恰好相反：為了削減成本，她把惠普的所有計算機業務綜合到一個機構——所有的列印機業務合並為一，諸如此類等等。從短期看這很有效，但從長期來年，它取消了能夠幫助惠普躲避多次破壞性技術子彈的體系結構。 問題：Hackborn看到了這些子彈的襲擊，但許多管理者卻看不到。原因何在？ 答：這又回到了你前面的問題。Digital公司的破產為什麼來得如此之快？ 因為很多情況下，經濟數據都是有誤導作用的。當你達到了市場的頂點時，你不斷地拋掉利潤較低的低端產品，而增加利潤更高的高端產品。你的市場在不斷縮小，產品的總體增長速率也在減小，但利潤卻更高了。所以華爾街的股份也會不斷上漲，直到你達到頂點。 你可以在核心業務仍在增長的同時，投資創建新的增長點，因為新的業務部門不需要快速增長。而一旦核心業務停止增長時，再想投資新的增長點是不可能的。為了提高股價，管理者不得不想辦法削減成本，這就迫使他們取消所有可能帶來將來增長點的業務。這就是惠普今天所處的兩難境地。一旦公司的增長停滯，游戲就結束了。這非常可怕。 問題：你是說，管理者不能看到「破壞性技術」的子彈，是因為他們被表明業務運轉正常的數據所誤導了？ 答：是的。等數據變得清楚時，游戲也結束了。但這意味著管理必須依靠理論，而不是證據。不幸的是，哈佛商學院和其它商學院對「理論」這個詞總存在偏見，「理論」往往和脫離實際聯系在一起。 但實際上理論是非常有用的。例如，重力是理論，它使得你可以預測出，如果離開懸崖就一定會掉下去，而無需收集數據來證實。 破壞性技術是一種理論。它指出什麼會發生和為什麼會發生。它是對原因和效果的陳述。在很多時候，好的理論比數據還要精確。它使得你能夠更清晰地看清將來。 問題：你能指出什麼公司現在運行正常，但從理論上看比較脆弱？ 答：比如，美林公司和Charles Schwab。在1999年時，Schwab的市場佔有率超過了所有的同類經紀公司。每一個提高全面服務的經紀公司，如美林公司，已經建立了一個在線能力，但其方式是保持現有的商務模式。換句話說，他們用互聯網來為其顧客提供更好、更快的服務，為其可實現高利潤的顧客提供更好的服務。 對於他們的成本結構來說，這當然是正確的事了。這些公司擁有數以百億的利潤，在他們所有的高利潤公司消亡之前。這僅是理論，而不是數據，它可以預測10年或15年之後的事，當Schwab進到低成本的服務模式，迎合其高利潤顧客的需求，這就很象Digital公司之於個人電腦了。 如果你只看數據，你會相信，事情在越來越好，而非越來越糟。這就是一旦你達到頂點就開始急速下落的原因。 問題：在90年代晚期時，在「破壞性技術」的基礎上建立了許多不確定的商務模型。現在最成功的電訊公司是老的地區Bell運營公司，而不是基於互聯網的新興企業。這些新興企業就象破壞性革新者一新，但是失敗了。是否由於我們離得太近而無法了解真相呢？ 答：當產品或服務的功能超出了顧客所需時，它會改變公司的競爭方式。當產品的性能不夠好地，競爭的結果是為了得到更好的產品。為了生產更好的產品，產品的體系結構必須是彼此依賴的，並且是專一的。 例如，在大型計算機的早期，你不能作為一個獨立的大型計算機合同製造商而存在，因為它的生產方式取決於設計方法，而設計方法又受生產工藝限制。 類似地，無論是邏輯電路，操作系統還是核心內存的生產商也都不能單獨存在，因為這些子系統的設計彼此是相互依賴的。其中的原因是產品沒有足夠好。在每一個產品生產時，工程師必須使系統的各個部分用更有效的方式集成在一直，以使生產效率達到最大。這意味著你必須做所有的事情，以便隨心所欲做任何事情。當你所做的一切是為了生產更好的產品之時，綜合性公司有很大的競爭優勢。 問題：那麼你的意思是否是，在寬頻性能還不是很理想的今天，老的綜合性電訊公司還有優勢？ 答：是的。CLEC（競爭性的本地交換運營商）如NorthPoint將僅提供DSL服務，並且切入到電話公司的基礎構架。只要存在不可預知的依賴性，綜合性公司就可以勝利
⑧ 公司為什麼會倒閉
相信很多朋友都想找到一份工作，能夠事少錢多離家近，但是這樣的工作很難找。如果換一個標准就是大部分的人都想找一個工作，能夠穩定的干一生。但不過現在這個社會變化太快，哪有什麼公司能夠讓人能夠穩穩當當的做一輩子。據說現在創業公司能夠活一年的只有5%，能夠活三年的只有1%。可見市場競爭淘汰之快。其實很多人說一個公司倒閉，有很多原因，這個看法，筆者同樣也認為正確，但是一個公司倒閉，歸根結底都似乎因為人的因素。筆者認為在公司倒閉的過程中，必然會經歷員工3個階段。
那麼究竟是哪三個階段呢？請大家繼續往下看。
生活中、職場中，經常有這樣那樣的名句，告訴我們不要多管閑事，把自己的事情做好。這本無可厚非，但是如果是過於明哲保身，不是自己的事情就不管，那麼同樣的別人看到你自己的問題的時候，也會這樣想，說不定你哪一天就會倒霉。筆者在原來的公司中，其實很歡迎員工給自己提問題說建議，甚至對一些敢於（私下）指出自己問題的員工會給一定的獎勵。正是這一舉動，也讓筆者避免了很多了坑和危機。希望能夠幫助到大家。
回復有禮！
回復點贊最多的讀者，將會獲得筆者送出的小禮物一份。
⑨ 為什麼最近有很多公司突然倒閉
呵呵，最近這樣的事太多了，經濟危機已經影響到中國了。。可是有的人還不清楚，還沒有警醒呢。。還感覺這些事和他沒有什麼關系呢。。其實很多公司倒閉，除了專門經營國內貿易的不善經營加上競爭大的原因倒閉外，更多倒閉的公司是外貿公司，特別是針對一些歐美客戶的公司。主要是因為那邊的訂單減少，加上很多款項推後收回，甚至無法收回，導致這些專門靠國外客戶生存的公司舉步維艱，資金周轉不過來，加上現在銀行銀根緊縮，貸款也不容易，很多老闆、企業只能自己先把資金一卷，關門大吉。。剩餘的都是打工一族了，，辛苦了多年，才發現第二天公司突然沒有人了。。是很郁悶的，呵呵。。所以，現在如果你上班的話，最好防止老闆裁員，即使下班了，自己也主動多留公司加一會兒班，，防止被炒啊，呵呵。。希望大家都能堅持下去，經濟周期是這樣的，總要間歇一下，可以利用這個時間好好去沖下電，或者有多的時間好好陪陪家人，我個人認為倒是個挺不錯的選擇。。。
⑩ 上軟為何倒閉
1、國內單機游戲行業不成熟，盜版猖獗，仙4商業化失敗，所以仙4一完成製作團隊就解散了。
2、母公司大宇對上軟的經營策略，總部對上軟並沒有給予應有的支持，盡管《仙劍》系列自三代以後一直是由上海軟星獨力開發，但上海軟星只能拿到大陸地區的銷售收入，台灣地區的收入則被總部收走。
(10)軟體公司為什麼會突然倒閉擴展閱讀：
上軟開發的產品：
上海軟星秉持總公司管理模式，並且自行發展出獨有之項目成本控制、項目質量控制、研發專業紀律等等增強執行力的正規研發管理方式。上海軟星已在3D技術與網路游戲獲得成果，並開始邁向國際市場。
上海軟星以世界知名的RenderWare引擎及北京軟星製作開發的GameBox引擎為主要製作平台。公司自2001年創辦以來先後獨立全程研發《漢朝與羅馬》、《仙劍奇俠傳三》、《仙劍奇俠傳三外傳·問情篇》、《阿貓阿狗2》、《仙劍奇俠傳四》五款單機游戲，以及《阿貓阿狗大作戰》一款網路游戲。
其中《仙劍奇俠傳三》及《仙劍奇俠傳三外傳·問情篇》更在2006年取得了兩岸累積銷量百萬套以上的驚人佳績，且在華人地區獲得數十次重要獎項。在2007年7月完成的《仙劍奇俠傳四》於上市後三周創下銷售近三十萬套的破紀錄佳績。