小米為什麼要去扁平化

『壹』 小米公司的組織架構有什麼好處

小米的變化，其實是企業高速發展的必然。

在管理學上，有兩個概念是大家需要清楚的，一個是管理幅度，一個是管理層次。

管理幅度又叫做管理跨度，管理寬度等，指的是一名管理者有效管理，控制下屬的人數。任何人的時間，精力都是有限的，他能夠管理的直接下屬也是有限的，也就是說，管理者的管理幅度是一定的。在管理學中，一個管理者最多管理多少人由管理者所在管理層決定，一般中高層管理者一個人管理5—8人最好，基層管理者一個人管理10—15個人最好。當超過了這個幅度時，他的管理效率就會下降。這時，如果維持或者提高管理者的管理效率，組織就要增加管理層次。

所以，這里又提出一個概念就是管理層次。

管理層次是與管理幅度密切相關的一個概念，它也稱作組織層次。一般來說，管理層次包括兩方面的含義，一方面，指的是從組織最高管理組織到最低管理組織的層次，稱為組織層次。另一方面，指的是從組織最高職務到最低職務的層次，稱為職務層次。管理幅度與管理層次是密不可分的，兩個基本概念是一個問題的兩個方面，二者都反映組織結構縱向分工的概念，表明了組織的縱向結構，設計方式。

管理幅度與管理層次的關系主要表現為兩方面：第一，管理幅度與管理層次是互為反比例的管理幅度包含了橫向的數量關系，管理層次，包含了縱向的數量關系，當組織的規模達到一定時，管理幅度與管理層次就反應了反比例的數量關系，管理幅度越大，管理層次就越少，管理幅度越小，管理層次就越多。這個很容易理解。比如一家公司100個人，如果一個老闆直接管100人，那它就只有一個管理層次；如果老闆覺得累，想叫多2個經理來管理，那兩個經理各管50人，老闆直接管2個經理，這時，老闆輕鬆了，此時，有2個管理層次。

在組織設計中，管理幅度與管理層次是相互制約的，有效管理幅度是一項重要原則，管理幅度是決定管理層次的首要因素，由於每位管理者的管理幅度是有限的，因此為了保證有效的管理，就必須遵循有效管理幅度的原則，不能隨意減少管理的層次。

從管理幅度與管理層次的相互關系，可以引出兩種組織結構，即高聳式組織結構和扁平式組織結構。

所謂高聳式結構，就是管理幅度較小，管理層次較多的組織結構形式。所謂扁平式結構，就是管理幅度較大，管理層次較少的組織結構形式。

『貳』 小米創業團隊有什麼啟示

小米：給創業者的4個啟示

管理知乎
2015-01-01 · 優質財經領域創作者
鑒於小米與愛奇藝、美的集團的兩場聯姻，小米近日來的曝光率著實不低。我也再次聚焦小米，為此虔心閱讀了好友王斌的《解密小米》一書。本書由互聯網IT資深預言家王斌(筆名磐石之心)所著，詳細解析了小米公司誕生到發展的全過程，以及小米如何創造了4年160倍驚人估值;深刻剖析了小米如何將粉絲營銷、飢餓營銷、互聯網思維當作戰略執行;預測了小米未來發展趨勢及可能面對的競爭。讀後感慨頗深，也略有一點拙見。我認為，小米的成功不是偶然的，而是贏在了管理和渠道。

1、摒棄金字塔，力推扁平化

相比其它互聯網企業，小米可以稱之為「管理怪才」。一般來說，剛剛誕生的企業為了安全起見，多數會遵從金字塔型的管理模式。畢竟金字塔型的人事組織在職責明確、逐級管理等方面存在一定的優勢。可是，小米從誕生之日起就摒棄了這種傳統觀點，力推了扁平化管理。

所謂扁平化管理，即通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

換句話說，當一個企業擴大規模時，最有效的方法不是增加管理層次，而是增加管理幅度。當管理幅度增加時，金字塔型的組織形式也就被壓縮為「扁平」形狀了。小米現有的組織架構就是「扁平化管理模式」的最好詮釋。為何這樣說，大家可從小米的人事體系看出端倪。

小米的人事體系主要包含7個核心創始人、部門領導、員工三個層級。在三個層級中，只有7個創始人有職位，其餘人全部為工程師。每一位創始人專職負責一個業務版塊。在小米獨有的管理模式中，產品、營銷、硬體、電商這些業務版塊互不幹涉，各自發力。一旦某個團隊稍微大一點，小米就會著手拆分行動，力求維護原有平衡。

從人事晉升來看，小米務實接地氣，不給頭銜，只是將漲薪作為晉升的唯一獎勵。在本人來看，小米這點尤為可貴。這種人事晉升制度，可以讓員工減少顧慮和雜念，盡情發揮個人才華，一心撲在工作上。如此一來，雙贏效應自然立竿見影。

此外，小米扁平化管理模式在一定程度上減少了層級之間相互匯報浪費的時間，這點突出表現在開會時間。在小米的運營進程中，除了每周一的1小時公司級例會外，沒有季度總結會、半年總結會。

在小米成立近5年的時間里，7個合夥人只開過三次集體會議。小米追求的不是森嚴的等級架構，更注重做事的效率和效果。2012年815電商大戰，小米從策劃、設計、開發、供應鏈僅僅用了不到24小時，卻創造了奇跡----小米上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬台。由此可見，小米深諳互聯網企業發展的秘訣----做事的效率和效果遠比做事的規矩和程序重要的多!

2、跳出KPI圈限，踐行責任感

試問哪家企業的運營不設KPI，恐怕只有小米一家了。KPI作為衡量管理工作成效的重要指標，對優化組織、規劃企業願意都具有一定的指導意義。然而，小米成立近5年來，就沒有實行過KPI考核制度，甚至員工上班也無需打卡監督。小米公司認為，責任感是一切工作的動力源泉。如果一家企業員工的工作動力源於監督制度，恐怕這家企業已經成為風中殘燭。

在小米，任何一名工程師都必須肩負兩大職責：一是編寫代碼;二是替別人檢查代碼。尤其是第二項，即使再忙也要幫他人檢查代碼，之後才能做自己的事情。除此之外，所有工程必須定期通過論壇、微博、QQ等渠道和用戶直接聯系，用產品經理的思維，像幫助朋友一樣去解決小米產品使用中出現的任何問題。小米強調，對自己負責、對他人負責，對用戶負責才是企業發展的硬道理。

3、全員持股，雨露均沾

關於利益分享，小米執行透明機制。全員持股，全員投資，這樣小米的生死大權就與員工的身家緊緊捆綁在一起。小米興則個人興，小米亡則個人亡。試問，誰會拿自己的身家不當回事呢?全員持股，雨露均沾有利於增強企業的凝聚力，從而為小米發展保駕護航。

4、營銷渠道，貴在網路

小米的成功，得益於網路營銷渠道。現在，我們可以回憶一下小米的成名。2011年7月，當很多人正在為智能手機居高不下的價格糾結時，小米就先聲奪人，打出了1999元全球首款雙核智能手機的廣告。盡管產品尚未面世，可小米的低價位、高配置在當時確實撫慰了眾多手機發燒友的傷痛。撫慰固然重要，但是小米的獨到之處是讓手機發燒友心甘情願接收這種撫慰。

為此，小米分析了手機發燒友這一群體的特點----年輕、追求時尚、暢游網路。於是乎，小米有計劃、有步驟的發起進攻，通過官方網站、微博、以及論壇等網路平台鋪天蓋地的宣傳小米。當宣傳達到一定火候後，小米就在其官方網站開通預定渠道，網路電商銷售模式順勢而生。這看似簡單的局面，小米卻是下了苦功夫。

在剛剛起步的那段時間，小米公司高管常常通過微博、論壇直接與消費者互動、溝通。與其說消費者為小米產品而買單，倒不如說是為了享受這份尊重和重視。不得不說，小米的宣傳和銷售是如此相得益彰，電商銷售模式也發揮到了極致。

目前，小米除了自有的官網銷售渠道外，還開辟了新的銷售渠道，如落戶淘寶、天貓、蘇寧電器，以及與中國聯通、中國電信運營商合作定製機。但是，無論怎樣拓展銷售渠道，小米還是以自有官網線上銷售為主線，有主有次地進行分銷渠道的謀劃。小米懂得，電商銷售模式會避免渠道商的層層加價，將渠道鋪設成本反哺消費者，才能永保小米高性價比的絕對優勢。

『叄』 小米科技一年增加 2000 人，只有三個層級，扁平化管理，是怎麼做到的

扁平化管理的核心是減少管理層次。

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式。
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『肆』 現在小米手機那個系統扁平化是什麼意思

追本溯源，去掉那些華而不實、過度設計的部分，回歸內容本事，簡單說，就是簡化優化

『伍』 既然渠道扁平化是一種必然,為何小米還要建小米之家呢

渠道扁平化是一種必然，小米間小米之家也是為了大眾的需求。

『陸』 小米宣布啟用新Logo，這個新logo有何寓意

30日晚，雷軍在發布會上宣布，小米正式啟用全新的logo,這個logo籌備了三年。小米logo的話題的熱度連續幾天不減，新logo發布後，不少網友紛紛表示，雷軍上當了，建議當場報警。

3.200萬的設計費用換來遠超這個價值的流量

”小米新logo“隨即登上中國熱搜榜，一天瀏覽量突破1億次。 這個年代是一個流量至上的年代，這次的全網爆炸式傳播，也給小米的新項目“造車”，帶來不小關注。所以之後雷軍的直播，引起了爆炸式的關注。小米這一波標志的更換，沒有投入任何廣告費就達到了宣傳效果。大家也都知道小米為什麼換LOGO，就是因為他要發展新的行業，雷軍在個人微博連發3個關於汽車的投票，後來在直播中也提到了小米汽車。所以這兩百萬的設計費真是太值了。

『柒』 越來越多公司放棄扁平化管理，管理模式有什麼缺點

扁平化管理究竟有哪些缺點或者弊端呢？

1、扁平化管理的管理關系更加復雜

扁平化管理，橫向的管理幅度加大，縱向的管理難度也沒有減少，所以就要求管理層關心每一級執行員工的工作進度，碰到有些對細節管理要求高的領導層，往往會扭曲發展到事無巨細、事必躬親。但是公司發展到一定程度，高層管理層更應該去專注於戰略決策，而不應該在雞毛蒜皮的小事上浪費時間和精力。

『捌』 小米公司組織結構的優缺點

摘要 缺點

『玖』 小米扁平化屬於什麼人力資源問題

今天和大家分享一篇小米人力資源建設的文章。我們在專注自己眼前工作的同時，也要向遠處看看，看那些成功企業是如何運用好人力資源一步步走到今天的。

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團隊第一，產品第二

創業成功最重要的因素是什麼?

最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。面對我們這家剛起步的創業公司，有些面試候選人還會猶豫，這時候怎麼辦?

雷總和我們創始人團隊，輪番上陣面談，有很多都是一聊就近10小時。小米手機硬體結構工程負責人第一次面試是在雷總辦公室，從中午1點開始，聊了4個小時後憋不住出來上了個洗手間，回來後雷總說我把飯定好了，咱們繼續聊聊。後來聊到晚上11點多，他終於答應加盟小米。

過後他自己半開玩笑說：趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

2

創始人最重要的工作之一就是找人

在小米成立第一年，雷總花了絕大多數時間做的事情就是找人!

其中搭建硬體團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創始人都互聯網行業，不懂硬體也沒有硬體方面足夠的人脈。

在第一次見到現在負責硬體的聯合創始人周光平博士之前，我們已經和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了「經紀人」來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，雷總、林斌（聯合創始人、總裁)和我都覺得快崩潰了。

3

合夥人制：8個各擋一面的合夥人

創業其實是個高危選擇，大家看到成功的創業公司背後都倒了一大片。不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。

比如說阿里巴巴，馬雲帶領團隊1995年做中國黃頁，失敗！接著1997年做網上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了！阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背後的團隊，尤其是馬雲和他的18個聯合創始人。

做老闆的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊，如果沒有什麼事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。

4

用最好的人：一個靠譜的工程師頂100個

員工招聘上，我們的做法是，要用最好的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放鬆，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。

所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。

最好的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創新。

我看到喬布斯的一句話，非常震撼：「我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用於招募人才。」據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的「A級小組」，一直是喬布斯最核心的工作。

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尋找最合適的人：要有創業心態

在小米創辦四年後，我們市場估值100億美元，業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業，也要最合適。

最合適，則是他要有創業心態，對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什麼的。

創業心態有時更通俗地說就是熱愛，如何持續激發團隊的熱愛？首先，讓員工成為粉絲。其次「去KPI化」。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標。

小米對於這個目標怎麼分解呢？我們是不把KPI壓給員工，我們是合夥人在負責KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個數量級，比如說今年要賣4000萬台，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什麼樣的獎勵。

我們銷售團隊今年定了4000萬，突然間干到了5000萬，然後立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾地夫度假？我們不會干這樣的事情。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯，我到底到了哪個階梯上，因為我們把這個信息測算清楚以後，要分配調度資源。相比結果，小米更關注過程。員工只要把過程做好，結果是自然的。

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『拾』 海爾,騰訊,小米,華為正面臨怎樣的環境演變,組織變革的趨勢是什麼

摘要 互聯網時代，一切都處於高速發展和變化之中，企業更是如此。企業若想要在這種時代洪流中戰略成長，內在驅動力還是離不開組織和人。在此背景下，企業的組織和人力資源管理應如何發展？雲算盤帶大家一起從近年來快速發展的明星企業的實踐中窺探一二。