高自光為什麼離開小米

Ⅰ 小米造車，背後的組織能力夠嗎

年初，雷軍高調的宣布小米造車，小米手機已經成全球第三，接下來，小米 汽車 會成嗎？

我們沒有預測未來的能力，只能梳理過去小米手機為什麼能成，給大家一些思考。我們也不框定什麼是組織能力，聽聽大佬怎麼說。

一、雷軍談小米的成功

去年4月份，雷軍有一個小米十周年的講話，他總結小米的成功，簡單可歸納4條：

1、聚人才

雷軍說，創立小米乾的第一件最了不起的事情是什麼？是我們不惜一切代價匯聚了在各個領域裡面超一流的人才。

雷軍說，很多人說我們找不到人。我只問一句，你們每天有多少時間在找人？至少在小米創辦初期，我每天都跟大家談到凌晨兩點，從早上九、十點鍾開始，我百分之百的精力在招人。

我把所有可能的人列成名單，我是一個一個親自給每一個工程師打電話，約他出來一起聊一聊。其實剛開始很難，他們不相信我能做得成。所以，我們花了五、六個月的時間招人。

2、抓風口

雷軍說，我覺得小米做到今天，除了我們找了一幫優秀的人，覺得最最重要的成功因素是我們站在一個非·常好的市場時間點，就是我講的台風口。這個成功99%的原因是因為台風口。

雷軍強調說，找准時間點很重要，小米創辦的時間點剛剛好。我們內部也反復商量說要是再早個半年、一年可能更好，但是我認為我們已經是95分的時間點，如果你比小米再晚一兩年進入這個市場，其實機會也不大了，成功的困難會提高很多。

換個說法，就是「小米抓住機會的能力」太強，這次雷軍果斷的造 汽車 ，感覺「台風口」又來了。

3、拼資源

雷軍說，小米成長得到了 社會 各界的支持非常重要，包括股東。因為沒有這些資源你是做不起來的，其實這個過程就是拼資源的過程，哪怕它幫了你，之後貢獻不大了，但是你不能說第六個饅頭吃飽了，前五個饅頭就不重要。

雷軍還強調，在小米在成長過程，更離不開國家政策對企業的扶持和幫助。大家能看到的，雷軍每年年初參加兩會都跟勞模一樣。

4、贏口碑

雷軍形容小米與用戶的關系是「魚水情」關系，強調「堅持和用戶交朋友， 做產品的時候做到用戶能夠尖叫，讓用戶發自內心深處覺得你的產品好」，這的確是小米的特長。

雷軍說，贏得口碑背後要超過用戶預期。

怎樣才超預期呢？雷軍說，

大家留意一下，雷軍談小米的成功，繞開咨詢公司或其他大廠通常會說——戰略、文化、價值觀、更側重的是：產品，用戶，市場，創新。

二、梁寧談小米的成功

產品思維大咖梁寧認為，小米的成功核心是——拼效率，這個「效率」有三個含義：

1、創新效率——小米的護城河

2011年，小米手機一代發布，三年時間就做到了中國第一、世界前三，在全球的硬體企業中，這基本上是絕無僅有的成長速度。

2015年和2016年，這兩年小米挺困難的，但是在2017年奇跡般地逆轉了。

梁寧認為，小米崛起的背後是在進行一場「效率革命」——小米用1億人民幣來研發一款手機，單款小米手機的研發投入可能是同行業的10倍，但是總研發成本，小米卻是其他品牌的1/10。

2、智能效率——小米的逆襲

2015年和2016年兩年是小米的負向周期，小米前途堪憂。

梁寧說，這個時間段，因為oppo、vivo快速做了渠道下沉，開 60萬家專賣店。而小米一心一意專注在線上，錯過了縣、鄉市場的線下換機潮，這是小米掉隊的本質原因。

後來，小米開始重視線下，迅速把渠道擴張成了一張立體的網。線下零售做到了27萬的坪效（全球第二），並計劃開1000個小米之家，最有突破性是，小米利用個人流量一年的時間開了20萬家小米小店，小米計劃是開到100萬家。

梁寧總結，小米這次逆襲靠 「智能效率」——背後是小米長期積累的用戶數據、網路數據。

3、管理效率——成果數字化

梁寧說，小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力。你讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服的。

如果你要拿領導的權威去壓他，他可能就會說那我改吧，但心裡不服氣。如果這個建議是來自用戶，這個員工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。

用雷軍自己的話來講：互聯網把人數字化了，把每個人的工作成果全都數字化了。每個人每天都可以看到自己的數字，數字自然會對人產生壓力。

總結，小米成功是不是靠「效率革命」不好下結論，可以下結論的是，梁寧重新定義

了「效率」。

三、劉潤談小米的成功

劉潤前段發了一篇文章，重點提到他專訪小米聯合創始人王川，王川分享小米創新管理方式：超級扁平化、網狀組織。

文章寫得比較細，有很多工具，推薦HR去讀。

1、超級扁平化

小米3萬人，按管理幅度6算的話，得5000多基層經理，怎麼可能還「扁平化管理」呢？

王川提到，解決問題靠用新方法、新工具，比如開會，小米就採用不說話只打字的「飛閱會」。

常規的開會是用聲音開會的，而且聲音有獨占性，「飛閱會」就鼓勵用文字在線上開會，打破聲音的獨占性，而且開會的文檔不用PPT，開會的時候，匯報人不說話；

要求與會者自己看文檔，有問題可以文字提出，匯報人跟進。這就相當於開會的有人舉手提問。

2、網狀組織

傳統的樹狀組織（科層組織）容易遇到一個問題，比較依賴單顆中央處理器（CPU）的算力來決策，如何改進這個bug？

一是進化到矩陣組織，但矩陣組織還是有天花板，二是直接進化到網狀組織。

談到網狀組織的時候，王川舉例，小米用到「飛書」的兩個功能，一是「@」（集結號），@重點是提醒、召集，瓦解了傳統匯報關系，以「事」把大家串聯。二是「 」（解散號），事情完了，大家就地解散。

「用@集結，用 解散」之後核心邏輯是，所有人都可以在一張網上，守候著各自的節點。以前是「事兒圍著人轉，現在是人圍著事兒轉」，一旦有「事」，聚是一團火；一旦完成「事」，散是滿天星。

當然，靠一個方法、一個工具就試圖解決「科層組織」的bug，顯然是不科學的。不過，小米在管理創新上的 探索 ，依然值得我們去肯定和學習。

四、晚點團隊談小米的短板

晚點團隊今天最新的文章《進攻與防守，小米造車後的雙重組織架構》，上來就點出小米的軟肋——小米的組織能力尚未經過大考。

前面我們提到小米有很多優點，也適當了解小米的短板，看看晚點的觀點：

1、雷軍管得太細

雷軍過於追求對執行細節的掌控。據《 財經 》雜志報道，發布會前，雷軍會仔細研究 PPT、文稿，看每一個條目、用詞，他不希望有任何差錯。

小米前硬體產品負責人說，只要做產品，「最終面對的那個人絕對是雷總」。產品開發過程中，雷軍會直接向負責人提出不少要求，不論對方是否直接向他匯報。

小米的一位投資人曾評價，雷軍作為管理者，缺點是 「太勤奮了」。這擠壓了雷軍本人做戰略思考的時間和下面管理團隊的成長空間。

2、高管培養不足

2018 年小米上市後不久，啟動了最大的一次組織架構調整——四塊業務被重組為十個一級部門，由一批以 80 後為主的年輕高管分別負責，直接向雷軍匯報。

雷軍曾說，小米要 「著手培養、提拔一大批年輕管理幹部」。但三年過去，那批一級部門總經理中，只有當時負責小米有品電商的高自光晉升為集團副總裁，並進入了手機核心業務。

去年，原本由這些年輕後備幹部領導的一級部門又被重新整合。總得說來，上一輪小米對內部青年高管的 提拔和培養計劃「難說成功」。

3、組織能力需補課

小米今年大規模招聘了 5000 名應屆畢業生，直接推動員工數量從今年 3 月底的 2.3 萬人增至目前的約 3 萬人。雷軍此前一直謹慎對待公司擴張，上一次增長 7000 人，小米用了 39 個月。如此多新人會不會將給小米的管理帶來新的沖擊？

雷軍名言：「在風口上，豬都能飛起來」。

隨著小米原有主業，手機業整體增長見頂，小米到了要回答 「沒有風口怎麼辦」 的階段。

小米目前的應對之法，一是造車業務去尋找新的增長，從 0 到 1 進入一個新領域，雷軍已有成功經驗。

而提升小米原有業務的組織管理水平，這項任務也許更難。關鍵是雷軍准備all in 造車去了，成立 11 年的小米，組織能力面臨著大考。

晚點這次文章著力點不是小米造車的能力，而是小米手機原有的組織能力。

五、小米 汽車 能成嗎？

如果小米 汽車 要贏，靠什麼？在年初雷軍宣布造車的長文上，他強調3點：

1、抗造能力——跟友商比，我們有錢

雷軍說，「目前小米有穩健增長的全球第三手機業務，有最好的智能生態，還有1080億元的現金儲備。未來十年，我們將投入100億美元，首期投入100億元人民幣。」

不用說， 汽車 肯定比手機要費錢，雷軍說到，小米造車要擔當的行業風險——百億級的投資，三五年才能見效。

2、用戶預期——跟友商比，我粉絲多

雷軍說，發布會前，我們在微博上做了個調查，結果有超過95%的網友支持小米造車。

他還提到一個幫小米粉絲改造一輛智能房車和一個買了35萬小米產品粉絲故事，情懷滿滿。

跟其他造車企業比，小米比較善於「捕捉」用戶期待，也可以理解小米造車有「人味兒的」的初心。

雷軍說：「我期待，在全球每一條路上，都有小米智能電動車馳騁的身影；我相信，小米能讓我們的每一位用戶，無論何時何地，都沉浸在 科技 帶來的幸福生活中。」

3、親自領路——跟友商比，我身體強

跟馬雲、劉強東退居二線、馬化騰等互聯網大佬退居二線，這次小米造車，雷軍又一次親自上陣。

雷軍說「這一回，我將親自帶隊，這將是我人生最後一次重大創業項目。我很清楚，這個決定意味著什麼，我願意押上我人生全部的聲譽，再次披掛上陣，為小米 汽車 而戰！」

讀雷軍這篇文章的時候，最有意思的他幾段「心路歷程」：

「從程序員到管理者，從創業者到投資人，從互聯網到硬體，都是認知結構和人生閱歷的巨大翻新。這幾次重大的蛻變都需要無畏的勇氣、堅定的意志、超強的學習能力，和對抗巨大痛苦的韌性。」

「每一次進入新的領域，過去的知識、經驗、聲望、榮譽，大部分都清零了，你能依靠的，只有一顆一往無前的心。」

「手機業務好不容易才重回世界第三，這一仗還沒真正打完，做車會不會分心？但是，樹欲靜而風不止，時代的大潮面前，我們將何去何從？」

「我們敢不敢幹？在困難面前敢不敢亮劍？我反復問自己，我還能有十年前一樣的勇氣，十年前一樣的決心，甚至十年前一樣的體力嗎？」

剛一開始讀這個，會有雞湯感，多讀幾篇就上頭了。文章最後，獻上我們的祝願，希望小米 汽車 能成吧。

Ⅱ 雷軍公布小米高管名單：包括常程在內15人，稱團隊精幹

雷軍公布小米高管名單，共計15人，其中包括常程。10月11日，小米集團創始人、董事長兼CEO雷軍在微博上曬出了小米的高管團隊名單。這支團隊由合夥人王翔、周受資、張峰、盧偉冰，以及集團副總裁尚進、Manu、顏克勝、崔寶秋、何勇、常程、高自光、楊柘、曾學忠、彭志斌、林世偉組成。
小米高管團隊精幹。雷軍表示，雖然小米近期每月都有高管加入，但實際上，小米的高管團隊非常精簡，除了創始人之外，僅有15位高管。
雷軍對常程表示支持。在公布的高管名單中，包括近期被聯想追討違反競業限制義務違約金的常程。常程是原聯想手機業務中國區負責人，2019年12月31日宣布從聯想集團離職。2020年1月2日，雷軍宣布常程加入小米，擔任小米集團副總裁，負責手機產品規劃。
9月17日，聯想集團證實已就常程違反競業限制義務一事提交勞動仲裁。10月10日，有內部人士透露，北京海淀區勞動人事爭議仲裁委員會裁決常程繼續履行競業限制義務，並向聯想支付525萬元的競業限制義務違約金。
10月11日，雷軍在微博中明確將常程列為小米高管，這無疑體現了雷軍對常程的支持。雷軍在微博中表示：「世界500強很多企業，由於經營規模和業務復雜度的原因，都有上百位高管。小米高管團隊是非常精乾的。」
小米此次公布的高管名單中，還包括四名新晉的公司合夥人：王翔、周受資、張峰和盧偉冰。雷軍稱，小米的合夥人制度是集團核心事項的集體決策機制，更是小米文化價值觀和互聯網方法論的傳承機制。
此外，還有11位集團副總裁，其中多位是今年新加入小米的。包括今年6月加盟小米，任中國區首席營銷官的魅族科技原高管楊柘；7月加入小米任手機部總裁的原中興手機CEO曾學忠；9月出任小米首席人才官的原碧桂園集團副總裁人力中心總經理彭志斌，以及在10月8日新入職小米擔任CFO的原瑞信亞太區投資銀行資本部董事總經理林世偉。

Ⅲ 小米副總裁10人都是誰

集團副總裁有11位，分別是尚進，Manu，顏克勝，崔寶秋，何勇，常程，高自光，楊柘，曾學忠，彭志斌，林世偉。查詢小米集團創始人雷軍的官方微博可知：集團有11位副總裁，具體包括尚進，Manu，顏克勝，崔寶秋，何勇，常程，高自光，楊柘，曾學忠，彭志斌，林世偉。