小米手機為什麼會逆襲成功

① 世界沒有任何一家手機公司銷售下滑後，能夠成功逆轉的，小米前途堪憂嗎

小米成功逆襲的秘密：一年來的內部「補課」

雷軍在亞布力中國企業家論壇的CEO研討會上分享了小米逆襲的關鍵因素。他認為，小米的商業模式和價值觀在外界的誤解和困難中得以深化和鞏固。在長達一年的內部「補課」過程中，小米聚焦於解決三個主要問題：創業初期的成功秘訣、遭遇的困難以及如何實現逆轉。

首先，雷軍指出，小米的初期成功並非偶然，而是基於清晰的戰略和對實業的堅守。他強調，互聯網思維並非只有互聯網企業適用，它本質上是透明和高效的，但只有實業基礎穩固，互聯網思維才能發揮威力。

面對外界質疑，小米在7月份業績逆轉後，進行了深入的戰略研討，主要關注四個問題：創業初期為何能迅速崛起、過去兩年遇到的挑戰、手機銷量下滑後的逆轉挑戰，以及成功逆轉的關鍵策略。

在「補課」期間，小米麵臨線上市場的惡性競爭、錯過縣鄉市場線下換機潮以及高速成長帶來的管理挑戰。解決這些問題的關鍵在於商業模式的突破，尤其是將電商和線下市場有效融合，提高整體零售業效率。

通過組織結構對標、強化產供銷一體化、以創新、質量和交付為核心命題，小米成功提升了基礎能力，實現了業績的迅速反彈。在最困難時期，小米在創新領域的成績也為其逆襲增添了動力，證明了創新對於逆轉的重要性。

總的來說，小米的成功逆轉源於對自身問題的深入剖析、扎實的「補課」以及持續的創新努力。通過強化組織結構、提升業務管理，以及聚焦質量與創新，小米成功實現了戰略升級和業績的逆轉。

② 小米造車，背後的組織能力夠嗎

年初，雷軍高調的宣布小米造車，小米手機已經成全球第三，接下來，小米 汽車 會成嗎？

我們沒有預測未來的能力，只能梳理過去小米手機為什麼能成，給大家一些思考。我們也不框定什麼是組織能力，聽聽大佬怎麼說。

一、雷軍談小米的成功

去年4月份，雷軍有一個小米十周年的講話，他總結小米的成功，簡單可歸納4條：

1、聚人才

雷軍說，創立小米乾的第一件最了不起的事情是什麼？是我們不惜一切代價匯聚了在各個領域裡面超一流的人才。

雷軍說，很多人說我們找不到人。我只問一句，你們每天有多少時間在找人？至少在小米創辦初期，我每天都跟大家談到凌晨兩點，從早上九、十點鍾開始，我百分之百的精力在招人。

我把所有可能的人列成名單，我是一個一個親自給每一個工程師打電話，約他出來一起聊一聊。其實剛開始很難，他們不相信我能做得成。所以，我們花了五、六個月的時間招人。

2、抓風口

雷軍說，我覺得小米做到今天，除了我們找了一幫優秀的人，覺得最最重要的成功因素是我們站在一個非·常好的市場時間點，就是我講的台風口。這個成功99%的原因是因為台風口。

雷軍強調說，找准時間點很重要，小米創辦的時間點剛剛好。我們內部也反復商量說要是再早個半年、一年可能更好，但是我認為我們已經是95分的時間點，如果你比小米再晚一兩年進入這個市場，其實機會也不大了，成功的困難會提高很多。

換個說法，就是「小米抓住機會的能力」太強，這次雷軍果斷的造 汽車 ，感覺「台風口」又來了。

3、拼資源

雷軍說，小米成長得到了 社會 各界的支持非常重要，包括股東。因為沒有這些資源你是做不起來的，其實這個過程就是拼資源的過程，哪怕它幫了你，之後貢獻不大了，但是你不能說第六個饅頭吃飽了，前五個饅頭就不重要。

雷軍還強調，在小米在成長過程，更離不開國家政策對企業的扶持和幫助。大家能看到的，雷軍每年年初參加兩會都跟勞模一樣。

4、贏口碑

雷軍形容小米與用戶的關系是「魚水情」關系，強調「堅持和用戶交朋友， 做產品的時候做到用戶能夠尖叫，讓用戶發自內心深處覺得你的產品好」，這的確是小米的特長。

雷軍說，贏得口碑背後要超過用戶預期。

怎樣才超預期呢？雷軍說，

大家留意一下，雷軍談小米的成功，繞開咨詢公司或其他大廠通常會說——戰略、文化、價值觀、更側重的是：產品，用戶，市場，創新。

二、梁寧談小米的成功

產品思維大咖梁寧認為，小米的成功核心是——拼效率，這個「效率」有三個含義：

1、創新效率——小米的護城河

2011年，小米手機一代發布，三年時間就做到了中國第一、世界前三，在全球的硬體企業中，這基本上是絕無僅有的成長速度。

2015年和2016年，這兩年小米挺困難的，但是在2017年奇跡般地逆轉了。

梁寧認為，小米崛起的背後是在進行一場「效率革命」——小米用1億人民幣來研發一款手機，單款小米手機的研發投入可能是同行業的10倍，但是總研發成本，小米卻是其他品牌的1/10。

2、智能效率——小米的逆襲

2015年和2016年兩年是小米的負向周期，小米前途堪憂。

梁寧說，這個時間段，因為oppo、vivo快速做了渠道下沉，開 60萬家專賣店。而小米一心一意專注在線上，錯過了縣、鄉市場的線下換機潮，這是小米掉隊的本質原因。

後來，小米開始重視線下，迅速把渠道擴張成了一張立體的網。線下零售做到了27萬的坪效（全球第二），並計劃開1000個小米之家，最有突破性是，小米利用個人流量一年的時間開了20萬家小米小店，小米計劃是開到100萬家。

梁寧總結，小米這次逆襲靠 「智能效率」——背後是小米長期積累的用戶數據、網路數據。

3、管理效率——成果數字化

梁寧說，小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力。你讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服的。

如果你要拿領導的權威去壓他，他可能就會說那我改吧，但心裡不服氣。如果這個建議是來自用戶，這個員工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。

用雷軍自己的話來講：互聯網把人數字化了，把每個人的工作成果全都數字化了。每個人每天都可以看到自己的數字，數字自然會對人產生壓力。

總結，小米成功是不是靠「效率革命」不好下結論，可以下結論的是，梁寧重新定義

了「效率」。

三、劉潤談小米的成功

劉潤前段發了一篇文章，重點提到他專訪小米聯合創始人王川，王川分享小米創新管理方式：超級扁平化、網狀組織。

文章寫得比較細，有很多工具，推薦HR去讀。

1、超級扁平化

小米3萬人，按管理幅度6算的話，得5000多基層經理，怎麼可能還「扁平化管理」呢？

王川提到，解決問題靠用新方法、新工具，比如開會，小米就採用不說話只打字的「飛閱會」。

常規的開會是用聲音開會的，而且聲音有獨占性，「飛閱會」就鼓勵用文字在線上開會，打破聲音的獨占性，而且開會的文檔不用PPT，開會的時候，匯報人不說話；

要求與會者自己看文檔，有問題可以文字提出，匯報人跟進。這就相當於開會的有人舉手提問。

2、網狀組織

傳統的樹狀組織（科層組織）容易遇到一個問題，比較依賴單顆中央處理器（CPU）的算力來決策，如何改進這個bug？

一是進化到矩陣組織，但矩陣組織還是有天花板，二是直接進化到網狀組織。

談到網狀組織的時候，王川舉例，小米用到「飛書」的兩個功能，一是「@」（集結號），@重點是提醒、召集，瓦解了傳統匯報關系，以「事」把大家串聯。二是「 」（解散號），事情完了，大家就地解散。

「用@集結，用 解散」之後核心邏輯是，所有人都可以在一張網上，守候著各自的節點。以前是「事兒圍著人轉，現在是人圍著事兒轉」，一旦有「事」，聚是一團火；一旦完成「事」，散是滿天星。

當然，靠一個方法、一個工具就試圖解決「科層組織」的bug，顯然是不科學的。不過，小米在管理創新上的 探索 ，依然值得我們去肯定和學習。

四、晚點團隊談小米的短板

晚點團隊今天最新的文章《進攻與防守，小米造車後的雙重組織架構》，上來就點出小米的軟肋——小米的組織能力尚未經過大考。

前面我們提到小米有很多優點，也適當了解小米的短板，看看晚點的觀點：

1、雷軍管得太細

雷軍過於追求對執行細節的掌控。據《 財經 》雜志報道，發布會前，雷軍會仔細研究 PPT、文稿，看每一個條目、用詞，他不希望有任何差錯。

小米前硬體產品負責人說，只要做產品，「最終面對的那個人絕對是雷總」。產品開發過程中，雷軍會直接向負責人提出不少要求，不論對方是否直接向他匯報。

小米的一位投資人曾評價，雷軍作為管理者，缺點是 「太勤奮了」。這擠壓了雷軍本人做戰略思考的時間和下面管理團隊的成長空間。

2、高管培養不足

2018 年小米上市後不久，啟動了最大的一次組織架構調整——四塊業務被重組為十個一級部門，由一批以 80 後為主的年輕高管分別負責，直接向雷軍匯報。

雷軍曾說，小米要 「著手培養、提拔一大批年輕管理幹部」。但三年過去，那批一級部門總經理中，只有當時負責小米有品電商的高自光晉升為集團副總裁，並進入了手機核心業務。

去年，原本由這些年輕後備幹部領導的一級部門又被重新整合。總得說來，上一輪小米對內部青年高管的 提拔和培養計劃「難說成功」。

3、組織能力需補課

小米今年大規模招聘了 5000 名應屆畢業生，直接推動員工數量從今年 3 月底的 2.3 萬人增至目前的約 3 萬人。雷軍此前一直謹慎對待公司擴張，上一次增長 7000 人，小米用了 39 個月。如此多新人會不會將給小米的管理帶來新的沖擊？

雷軍名言：「在風口上，豬都能飛起來」。

隨著小米原有主業，手機業整體增長見頂，小米到了要回答 「沒有風口怎麼辦」 的階段。

小米目前的應對之法，一是造車業務去尋找新的增長，從 0 到 1 進入一個新領域，雷軍已有成功經驗。

而提升小米原有業務的組織管理水平，這項任務也許更難。關鍵是雷軍准備all in 造車去了，成立 11 年的小米，組織能力面臨著大考。

晚點這次文章著力點不是小米造車的能力，而是小米手機原有的組織能力。

五、小米 汽車 能成嗎？

如果小米 汽車 要贏，靠什麼？在年初雷軍宣布造車的長文上，他強調3點：

1、抗造能力——跟友商比，我們有錢

雷軍說，「目前小米有穩健增長的全球第三手機業務，有最好的智能生態，還有1080億元的現金儲備。未來十年，我們將投入100億美元，首期投入100億元人民幣。」

不用說， 汽車 肯定比手機要費錢，雷軍說到，小米造車要擔當的行業風險——百億級的投資，三五年才能見效。

2、用戶預期——跟友商比，我粉絲多

雷軍說，發布會前，我們在微博上做了個調查，結果有超過95%的網友支持小米造車。

他還提到一個幫小米粉絲改造一輛智能房車和一個買了35萬小米產品粉絲故事，情懷滿滿。

跟其他造車企業比，小米比較善於「捕捉」用戶期待，也可以理解小米造車有「人味兒的」的初心。

雷軍說：「我期待，在全球每一條路上，都有小米智能電動車馳騁的身影；我相信，小米能讓我們的每一位用戶，無論何時何地，都沉浸在 科技 帶來的幸福生活中。」

3、親自領路——跟友商比，我身體強

跟馬雲、劉強東退居二線、馬化騰等互聯網大佬退居二線，這次小米造車，雷軍又一次親自上陣。

雷軍說「這一回，我將親自帶隊，這將是我人生最後一次重大創業項目。我很清楚，這個決定意味著什麼，我願意押上我人生全部的聲譽，再次披掛上陣，為小米 汽車 而戰！」

讀雷軍這篇文章的時候，最有意思的他幾段「心路歷程」：

「從程序員到管理者，從創業者到投資人，從互聯網到硬體，都是認知結構和人生閱歷的巨大翻新。這幾次重大的蛻變都需要無畏的勇氣、堅定的意志、超強的學習能力，和對抗巨大痛苦的韌性。」

「每一次進入新的領域，過去的知識、經驗、聲望、榮譽，大部分都清零了，你能依靠的，只有一顆一往無前的心。」

「手機業務好不容易才重回世界第三，這一仗還沒真正打完，做車會不會分心？但是，樹欲靜而風不止，時代的大潮面前，我們將何去何從？」

「我們敢不敢幹？在困難面前敢不敢亮劍？我反復問自己，我還能有十年前一樣的勇氣，十年前一樣的決心，甚至十年前一樣的體力嗎？」

剛一開始讀這個，會有雞湯感，多讀幾篇就上頭了。文章最後，獻上我們的祝願，希望小米 汽車 能成吧。

③ 手機市場銷量排名，為何華為落後、小米逆襲呢

手機市場銷量排名，華為落後於小米小米的市場份額就在逐漸提升，確實是一直而且近些日子也推出了一些具有相當高的性價比的手機，非常迎合年輕人的胃口，那自然銷量就差不了，因為他敏感的抓住了年輕人的需求，並且進行了更多的價格競爭。

華為現在應該是處在低谷期，畢竟現在晶元的供應不像以前那麼充足，然後也有各方面國外政策打壓，所以也是不容易，但是華為的品控是毋庸置疑的，雖然說同樣的配置，你看著好像是華為的更貴了一些，但是使用的這個體驗上還是相當不錯的，尤其是中高端市場，華為確實比其他幾家廠商有優勢。

④ 小米如何在2017年實現銷售額逆襲，成為全球第二大手機廠商

小米有望躍居全球第二大手機廠商

2017年，小米的營收超預期增長18%，凈利潤達到10億美元，展現出顯著的復甦勢頭。Strategy Analytics預測，小米將在2018年超越OPPO、華為和蘋果，成為全球第二大智能手機廠商，其崛起之路引人關注。2016年的銷售額暴跌曾是其面臨的一大挑戰，小米如何實現這一逆襲呢？

首先，小米創始人雷軍反思了供應鏈問題，並在必要時收縮海外市場策略，如巴西和印尼，以專注於解決內部問題。他認識到，過於依賴線上銷售限制了小米產品在中小城市的覆蓋，因此，小米開始布局線下實體店，如小米之家。

雷軍的戰略是打造一個生態系統，通過與初創公司合作，提供多元化的智能家居產品，如空氣凈化器、電飯煲等，以吸引和保持客戶的忠誠度。這一策略旨在解決消費者的日常需求痛點，形成強大的品牌黏性。

小米以大眾化的草根商業模式，憑借用戶社區的支持，設計出用戶友好的產品，從而建立了高品牌忠誠度。財務數據顯示，小米線下店的零售銷售額遠超行業平均水平，顯示出品牌影響力。

然而，盡管小米取得顯著成就，市場對小米的利潤率和創新能力仍有疑慮。一些分析師擔憂小米能否在激烈的市場競爭中保持硬體利潤，以及能否持續投資其他業務。小米高級副總裁王祥表示，小米正面臨全球化挑戰，特別是美國市場的開拓，但他堅信小米將在2019年或更早進入，目標是成為美國市場的重要參與者。

王祥強調，成功並非一蹴而就，小米必須持續努力，保持警惕，因為在快速變化的市場環境中，稍有不慎就可能失去市場地位。他說：「我們不能掉以輕心，即使在睡夢中也要保持警覺。」