雷軍說小米為什麼能逆襲

⑴ 雷軍十年演講都講了什麼關於小米手機的事呢

2020年8月11日19:30，小米十周年。在近3小時的演講中，用20個故事回顧了小米過去的熱血10年，也展望了新的10年：

• 創新之火將會照亮每個瘋狂的想法，小米將成為工程師嚮往的聖地。
• 智能生活將徹底影響我們每個人，小米將成為未來生活方式的引領者。
• 智能製造將進一步助力中國品牌的崛起，小米將成為中國製造業不可忽視的新興力量。
• 小米將成為一條蜿蜒奔涌的長河，流過全球每個人的美好生活，奔向所有人嚮往的星辰大海。

雷總在這次演講中說道：“用積極的心態面對這個復雜的世界，可能結果會不一樣”。一家公司如此，一個人也是一樣，能夠一往無前的人，往往深知自己將會遭遇那些艱難困苦，而如何調整心態，坦然又積極地面對挑戰，才可能獲得幸運之神的眷顧，同時贏得挑戰的勝利和人們的肯定。2020年，是不平凡的一年，這一年每個人都面對著不同以往的挑戰和焦慮，我們都要積極地面對。

⑵ 雷軍的十年演講，他說出了哪些小米背後的故事

在今年的8月11日，小米科技園發生了一件大事，那就是創始人雷軍在這里進行了十周年公開演講，在廣大觀眾眼裡，雷軍一直是“一往無前”的，這場演講持續了兩個多小時，在這兩個多小時裡面，雷軍講述了小米的來世今生以及未來10年發展規劃，這也使得雷軍在廣大觀眾眼中，熱度又一次大增。

同時雷軍也表示，未來他在小米的道路上也會繼續保持自己的初心，大膽的培養創新型人才，用創新推動科技，藉助互聯網的快車，穩扎穩打，踏踏實實，來將小米品牌打造的更好。

⑶ 小米是如何成功的

在剛剛過去的第二季度，小米手機業務出貨量2316萬台，創造了小米公司有史以來的最高季度手機出貨記錄。曾經有業內專家說，世界上沒有任何一家手機公司，銷量下滑之後能夠成功逆轉。但是小米做到了。我們為什麼能夠逆轉？

我在誓師大會後給全體員工寫了一封信，有不少媒體也刊載出來了。總的來說就是：

一、始終堅持技術創新，以用戶為中心推動精細化管理

二、新零售模式升級，線上線下成功聯動

三、三年投入終見成效，國際業務爆發成長
我們為什麼能夠逆轉？本質上是小米模式和小米價值觀的勝利！

小米創辦七年來，無論是早期震驚世界的超高速發展，還是經歷戰略調整後的再度崛起，都充分證明了小米模式強大的生命力。

只要我們始終堅持和用戶交朋友，始終堅持做感動人心、價格厚道的好產品，始終堅持「真誠與熱愛」的價值觀，必然能贏得用戶，贏得市場！

今天的成績來之不易，感謝米粉們長久以來給予我們寶貴的信任和認可，感謝所有合作夥伴們的鼎力相助，更要感謝小米13000多名員工的浴血奮戰，以及員工家屬們的理解與支持！

手機市場的競爭依然慘烈，我們的征途才剛剛開始，要想保持持續的增長，我們必須始終堅持小米價值觀，不斷加大技術創新的力度。要讓工程師們大膽去想，放手去做，對於探索，我們不設邊界，對於投入，我們不設上限。未來一年，我們在手機業務上還需要招募上千名研發人才，進一步壯大創新力量。

年初，我就告訴大家，最壞的時候已經過去了，並定了一個「小目標」，銷售破千億。目前看來，今年實現的把握很大。小米的新篇章才剛剛揭幕，已經預示了風光無限的未來。我們的征途是星辰大海！

⑷ 小米造車，背後的組織能力夠嗎

年初，雷軍高調的宣布小米造車，小米手機已經成全球第三，接下來，小米 汽車 會成嗎？

我們沒有預測未來的能力，只能梳理過去小米手機為什麼能成，給大家一些思考。我們也不框定什麼是組織能力，聽聽大佬怎麼說。

一、雷軍談小米的成功

去年4月份，雷軍有一個小米十周年的講話，他總結小米的成功，簡單可歸納4條：

1、聚人才

雷軍說，創立小米乾的第一件最了不起的事情是什麼？是我們不惜一切代價匯聚了在各個領域裡面超一流的人才。

雷軍說，很多人說我們找不到人。我只問一句，你們每天有多少時間在找人？至少在小米創辦初期，我每天都跟大家談到凌晨兩點，從早上九、十點鍾開始，我百分之百的精力在招人。

我把所有可能的人列成名單，我是一個一個親自給每一個工程師打電話，約他出來一起聊一聊。其實剛開始很難，他們不相信我能做得成。所以，我們花了五、六個月的時間招人。

2、抓風口

雷軍說，我覺得小米做到今天，除了我們找了一幫優秀的人，覺得最最重要的成功因素是我們站在一個非·常好的市場時間點，就是我講的台風口。這個成功99%的原因是因為台風口。

雷軍強調說，找准時間點很重要，小米創辦的時間點剛剛好。我們內部也反復商量說要是再早個半年、一年可能更好，但是我認為我們已經是95分的時間點，如果你比小米再晚一兩年進入這個市場，其實機會也不大了，成功的困難會提高很多。

換個說法，就是「小米抓住機會的能力」太強，這次雷軍果斷的造 汽車 ，感覺「台風口」又來了。

3、拼資源

雷軍說，小米成長得到了 社會 各界的支持非常重要，包括股東。因為沒有這些資源你是做不起來的，其實這個過程就是拼資源的過程，哪怕它幫了你，之後貢獻不大了，但是你不能說第六個饅頭吃飽了，前五個饅頭就不重要。

雷軍還強調，在小米在成長過程，更離不開國家政策對企業的扶持和幫助。大家能看到的，雷軍每年年初參加兩會都跟勞模一樣。

4、贏口碑

雷軍形容小米與用戶的關系是「魚水情」關系，強調「堅持和用戶交朋友， 做產品的時候做到用戶能夠尖叫，讓用戶發自內心深處覺得你的產品好」，這的確是小米的特長。

雷軍說，贏得口碑背後要超過用戶預期。

怎樣才超預期呢？雷軍說，

大家留意一下，雷軍談小米的成功，繞開咨詢公司或其他大廠通常會說——戰略、文化、價值觀、更側重的是：產品，用戶，市場，創新。

二、梁寧談小米的成功

產品思維大咖梁寧認為，小米的成功核心是——拼效率，這個「效率」有三個含義：

1、創新效率——小米的護城河

2011年，小米手機一代發布，三年時間就做到了中國第一、世界前三，在全球的硬體企業中，這基本上是絕無僅有的成長速度。

2015年和2016年，這兩年小米挺困難的，但是在2017年奇跡般地逆轉了。

梁寧認為，小米崛起的背後是在進行一場「效率革命」——小米用1億人民幣來研發一款手機，單款小米手機的研發投入可能是同行業的10倍，但是總研發成本，小米卻是其他品牌的1/10。

2、智能效率——小米的逆襲

2015年和2016年兩年是小米的負向周期，小米前途堪憂。

梁寧說，這個時間段，因為oppo、vivo快速做了渠道下沉，開 60萬家專賣店。而小米一心一意專注在線上，錯過了縣、鄉市場的線下換機潮，這是小米掉隊的本質原因。

後來，小米開始重視線下，迅速把渠道擴張成了一張立體的網。線下零售做到了27萬的坪效（全球第二），並計劃開1000個小米之家，最有突破性是，小米利用個人流量一年的時間開了20萬家小米小店，小米計劃是開到100萬家。

梁寧總結，小米這次逆襲靠 「智能效率」——背後是小米長期積累的用戶數據、網路數據。

3、管理效率——成果數字化

梁寧說，小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力。你讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服的。

如果你要拿領導的權威去壓他，他可能就會說那我改吧，但心裡不服氣。如果這個建議是來自用戶，這個員工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。

用雷軍自己的話來講：互聯網把人數字化了，把每個人的工作成果全都數字化了。每個人每天都可以看到自己的數字，數字自然會對人產生壓力。

總結，小米成功是不是靠「效率革命」不好下結論，可以下結論的是，梁寧重新定義

了「效率」。

三、劉潤談小米的成功

劉潤前段發了一篇文章，重點提到他專訪小米聯合創始人王川，王川分享小米創新管理方式：超級扁平化、網狀組織。

文章寫得比較細，有很多工具，推薦HR去讀。

1、超級扁平化

小米3萬人，按管理幅度6算的話，得5000多基層經理，怎麼可能還「扁平化管理」呢？

王川提到，解決問題靠用新方法、新工具，比如開會，小米就採用不說話只打字的「飛閱會」。

常規的開會是用聲音開會的，而且聲音有獨占性，「飛閱會」就鼓勵用文字在線上開會，打破聲音的獨占性，而且開會的文檔不用PPT，開會的時候，匯報人不說話；

要求與會者自己看文檔，有問題可以文字提出，匯報人跟進。這就相當於開會的有人舉手提問。

2、網狀組織

傳統的樹狀組織（科層組織）容易遇到一個問題，比較依賴單顆中央處理器（CPU）的算力來決策，如何改進這個bug？

一是進化到矩陣組織，但矩陣組織還是有天花板，二是直接進化到網狀組織。

談到網狀組織的時候，王川舉例，小米用到「飛書」的兩個功能，一是「@」（集結號），@重點是提醒、召集，瓦解了傳統匯報關系，以「事」把大家串聯。二是「 」（解散號），事情完了，大家就地解散。

「用@集結，用 解散」之後核心邏輯是，所有人都可以在一張網上，守候著各自的節點。以前是「事兒圍著人轉，現在是人圍著事兒轉」，一旦有「事」，聚是一團火；一旦完成「事」，散是滿天星。

當然，靠一個方法、一個工具就試圖解決「科層組織」的bug，顯然是不科學的。不過，小米在管理創新上的 探索 ，依然值得我們去肯定和學習。

四、晚點團隊談小米的短板

晚點團隊今天最新的文章《進攻與防守，小米造車後的雙重組織架構》，上來就點出小米的軟肋——小米的組織能力尚未經過大考。

前面我們提到小米有很多優點，也適當了解小米的短板，看看晚點的觀點：

1、雷軍管得太細

雷軍過於追求對執行細節的掌控。據《 財經 》雜志報道，發布會前，雷軍會仔細研究 PPT、文稿，看每一個條目、用詞，他不希望有任何差錯。

小米前硬體產品負責人說，只要做產品，「最終面對的那個人絕對是雷總」。產品開發過程中，雷軍會直接向負責人提出不少要求，不論對方是否直接向他匯報。

小米的一位投資人曾評價，雷軍作為管理者，缺點是 「太勤奮了」。這擠壓了雷軍本人做戰略思考的時間和下面管理團隊的成長空間。

2、高管培養不足

2018 年小米上市後不久，啟動了最大的一次組織架構調整——四塊業務被重組為十個一級部門，由一批以 80 後為主的年輕高管分別負責，直接向雷軍匯報。

雷軍曾說，小米要 「著手培養、提拔一大批年輕管理幹部」。但三年過去，那批一級部門總經理中，只有當時負責小米有品電商的高自光晉升為集團副總裁，並進入了手機核心業務。

去年，原本由這些年輕後備幹部領導的一級部門又被重新整合。總得說來，上一輪小米對內部青年高管的 提拔和培養計劃「難說成功」。

3、組織能力需補課

小米今年大規模招聘了 5000 名應屆畢業生，直接推動員工數量從今年 3 月底的 2.3 萬人增至目前的約 3 萬人。雷軍此前一直謹慎對待公司擴張，上一次增長 7000 人，小米用了 39 個月。如此多新人會不會將給小米的管理帶來新的沖擊？

雷軍名言：「在風口上，豬都能飛起來」。

隨著小米原有主業，手機業整體增長見頂，小米到了要回答 「沒有風口怎麼辦」 的階段。

小米目前的應對之法，一是造車業務去尋找新的增長，從 0 到 1 進入一個新領域，雷軍已有成功經驗。

而提升小米原有業務的組織管理水平，這項任務也許更難。關鍵是雷軍准備all in 造車去了，成立 11 年的小米，組織能力面臨著大考。

晚點這次文章著力點不是小米造車的能力，而是小米手機原有的組織能力。

五、小米 汽車 能成嗎？

如果小米 汽車 要贏，靠什麼？在年初雷軍宣布造車的長文上，他強調3點：

1、抗造能力——跟友商比，我們有錢

雷軍說，「目前小米有穩健增長的全球第三手機業務，有最好的智能生態，還有1080億元的現金儲備。未來十年，我們將投入100億美元，首期投入100億元人民幣。」

不用說， 汽車 肯定比手機要費錢，雷軍說到，小米造車要擔當的行業風險——百億級的投資，三五年才能見效。

2、用戶預期——跟友商比，我粉絲多

雷軍說，發布會前，我們在微博上做了個調查，結果有超過95%的網友支持小米造車。

他還提到一個幫小米粉絲改造一輛智能房車和一個買了35萬小米產品粉絲故事，情懷滿滿。

跟其他造車企業比，小米比較善於「捕捉」用戶期待，也可以理解小米造車有「人味兒的」的初心。

雷軍說：「我期待，在全球每一條路上，都有小米智能電動車馳騁的身影；我相信，小米能讓我們的每一位用戶，無論何時何地，都沉浸在 科技 帶來的幸福生活中。」

3、親自領路——跟友商比，我身體強

跟馬雲、劉強東退居二線、馬化騰等互聯網大佬退居二線，這次小米造車，雷軍又一次親自上陣。

雷軍說「這一回，我將親自帶隊，這將是我人生最後一次重大創業項目。我很清楚，這個決定意味著什麼，我願意押上我人生全部的聲譽，再次披掛上陣，為小米 汽車 而戰！」

讀雷軍這篇文章的時候，最有意思的他幾段「心路歷程」：

「從程序員到管理者，從創業者到投資人，從互聯網到硬體，都是認知結構和人生閱歷的巨大翻新。這幾次重大的蛻變都需要無畏的勇氣、堅定的意志、超強的學習能力，和對抗巨大痛苦的韌性。」

「每一次進入新的領域，過去的知識、經驗、聲望、榮譽，大部分都清零了，你能依靠的，只有一顆一往無前的心。」

「手機業務好不容易才重回世界第三，這一仗還沒真正打完，做車會不會分心？但是，樹欲靜而風不止，時代的大潮面前，我們將何去何從？」

「我們敢不敢幹？在困難面前敢不敢亮劍？我反復問自己，我還能有十年前一樣的勇氣，十年前一樣的決心，甚至十年前一樣的體力嗎？」

剛一開始讀這個，會有雞湯感，多讀幾篇就上頭了。文章最後，獻上我們的祝願，希望小米 汽車 能成吧。

⑸ 小米成了國產第一！小米手機為什麼可以取得巨大成功

這是因為小米手機的性價比本身又非常高，同時有著非常好的用戶口碑，所以小米手機才能夠取得巨大成功。

在所有的手機品牌當中，我們的小米手機的性價比非常好，價格也非常便宜。盡管如此，小米手機也可以做到非常好的配置要求，同時給用戶不錯的購機體驗。對於廣大用戶來說，因為很多用戶本身對產品的價格比較敏感，所以很多人會優先選擇購買小米手機，小米手機的存在也直接把那些山寨手機打的沒有市場了。

與此同時，小米手機並沒有直接去打所謂的價格戰，特別是當小米手機的很多機型非常便宜的時候，小米手機也會保持相關機型的核心競爭力。而對於用戶來講，在能夠感受到更加有性價比的用戶體驗的時候，用戶自然不會去購買別的品牌的手機，小米手機自然就擊敗了很多同類品牌。