小米生態鏈稱為什麼魚效應

A. 「深度」「鯰魚」無處可去：小米生態鏈再難出爆品

過去兩年多時間里，小米生態鏈的爆品變少了。

2020年年底，在北京一家酒店的會議室里，生態鏈部門總經理屈恆談論了這個不太輕松的話題。底下的人神情不一，想法也不一。他們之中，有的直接造成了這一現象，有的早就意識到卻也無可奈何。此時他們唯一能達成的共識或許就是：屈恆所言是事實。

這場會議是小米生態鏈部門每年都會與生態鏈公司召開兩次的分享會。在屈恆面前的，是各家小米生態鏈公司的CEO或其他高層。同樣的話題，他將在北京、長三角、珠三角各講一次——隨著生態鏈公司接近200家，老闆們早已不能再輕松聚到一個城市。

小米生態鏈是雷軍在2013年做出的一項重大決策：在智能手機業務上起步還算平穩的小米，將以投資的方式孵化生產智能硬體的硬體公司。這項任務被託付給彼時在ID部門的劉德，而作為背後的最大推手，雷軍亦開啟了自己為小米生態鏈的站台之旅。

生態鏈起勢兇猛。2014年開始，紫米的充電寶、華米的智能手環、Yeelight的台燈、石頭 科技 的掃地機器人、創米的智能插頭、智米的空氣凈化器、青米的插線板、九號機器人的平衡車，無一不是剛剛投入市場就激起巨大水花，小米生態鏈「擅長做爆品」的名聲也在市場中正式打響。

這樣的狀態一直持續到2018年。在此之後，那種由小米打爆市場的場面，越來越少見。

「儀式感沒那麼強了。」在一家生態鏈公司做中層的楊平說，「對於米粉而言，他們的期待感也沒那麼強了。」

2018年對小米而言是個特殊的年份。炎夏的7月9日，小米正式掛牌，成為一家港股上市公司——而這與屈恆所提出的爆品變少的時間點也大致吻合。一名接受采訪的生態鏈企業高層也表示，小米生態鏈在公司上市後有些「變了」。

上市固然不是那條最清晰的臨界線，但它至少說明了一個問題：在那之後的小米生態鏈進入了一個新階段，在這個新階段里它遇到了新的難題，也採用了新的打法，但這些變化沒能讓它延續「神話」。

王晨然非常得意的一個產品方案被搶走了。

他在一家生態鏈公司做產品經理，把一個新項目推到小米內部的評審流程不容易。「但另外一家生態鏈公司的成本比我們好得多，最後這個方案就由他們去做了。」對方是一家無論品類數量還是銷售規模都更大的公司，在供應鏈上顯然有更強的議價能力。

他一開始沒什麼怨言，但那款產品賣得並不好，導致對方決定停產，方案又回到了自家公司手中。這個看似好的結局，讓他產生了一種「劣幣驅逐良幣」的感受。

「這種合作過程讓人覺得，頭部公司哪怕順手做，方案也比你便宜，就能把項目拿走了。」他說，「而我們這樣願意做深度研發的反而沒興趣了。」

這算是「大魚吃小魚」，奇怪的是，「蝦米吃大魚」的故事也在發生。

楊平所在的生態鏈公司屬於「元老級」，但類似的經歷也有過不下四五次，搶走方案的不是什麼資深玩家，而是一些進場一兩年、規模和產品都不如他們的新成員。

這些公司沒有強議價能力，唯一能做的就是壓低價格和成本。「無論多低的價格，他們都願意把這個單接下來，哪怕稍微虧點錢。」楊平說。因為UI等設計元素的通用，設計圖紙對方可以拿走直接使用，但差別就在於用材精簡，物料的價格也更低廉。

「但這樣的話會就破壞整個生態鏈和影響小米口碑。」楊平說，「一方面大家都不賺錢，另一方面這些項目處於一種品質達不到、非常畸形的狀態。」

類似的故事在辦公室里傳得並不少，在小米生態鏈部門工作已久的徐梵見怪不怪。「沒辦法，米粉支持小米的就是性價比，你想做生態鏈，就得先賠錢。」

高管對此不是沒有感知。屈恆在前面那場會議里提到，爆品變少一個很重要的原因是「過度的內部競爭」。顯然，其中一個「過度」之處，就在於競爭重點被放到了成本結構上。

故事的最開始不是這樣的。

「小米希望我們能放心、專心地做研發。」他這樣揣測小米的心理，「但同時他們說得也很清楚，兩年後會引入適度的競爭。」

這種競爭很快從「適度」變得激烈起來，雖然外部看來並不明顯，但實際暗潮洶涌。

競爭的展開也分主動和被動。被動是指一些體量更大的公司，當品類擴展到一定程度的時候，有些小品類屬於「順手」做了，就像前面王晨然所經歷的故事。主動則是小米放開了某一個賽道的坑位，有意識地引入競爭。

其中，追覓、雲米、石頭 科技 ，是已經相對知名的小米生態鏈企業，深圳市銀星智能 科技 股份有限公司則是一家成立於2005年的老牌國產掃地機器人生產商，杉川 科技 據了解曾是受雲米委託的一家生產商，而後向小米直接供貨。

在大眾熟知的故事中，米家掃地機器人最早的供應商是石頭 科技 ，後者也成功藉助小米的訂單以及自有品牌的發展成為一家科創板上市公司。但幾年時間過去，小米已經在各個價位段的掃地機器人引入了不同的競爭者，甚至不乏純代工模式——這一現象在其他品類中也並不少見。

更常見的是，生態鏈公司發展壯大後，與小米之間會更趨近於單純的商業合作關系。石頭 科技 創始人兼CEO昌敬就曾在今年一場媒體采訪中表示，當前與小米的關系是「主要看訂單能不能達成共贏」的B端生意——這被外界視為二者關系從合力轉向為一定程度的離心力。

從商業的角度來看，這樣的想法無可厚非，但與小米生態鏈的初衷卻有所偏離。

熟悉這一生態的人都知道著名的「竹林效應」理論——2017年1月，劉德在一場內部分享課上用它來指代小米與生態鏈之間，以及生態鏈公司之間的關系。

「今天的互聯網公司更像竹子，只要時間對，一夜春雨就能長起來。」他說。

竹子的問題是生命周期短，但只要成為竹林便很難死掉，小米就要做一片「竹林」：通過投資的方式，讓小米生態鏈企業成為小米周邊的一片竹林，底下根系蔓延不斷，培育出竹筍進而長成竹子，實現自我迭代和內部的新陳代謝。

「竹子們在地下根系相連、互通有無。」這樣的寓意很美好，在一開始也的確奏效了，但隨著「竹子」越來越多，一些曾經的互哺行為已然轉向為一場內耗。

楊平和王晨然都不約而同地認為，隨著上市後一批人才的調動，小米生態鏈的團隊能力發生了變化——確切地說，是他們的行動准則發生了偏離。

「會放棄某些標准和品質方面的要求。」楊平說，「（比如）引入了一些做低端模仿但沒有核心能力的企業。」前述生態鏈公司高層也有相同的看法，另外，對品類擴張的追求也導致了一些平庸產品的出現。

至於背後原因，他們揣測是小米上市後的營收增速和盈利壓力造成的。

「集團會給到生態鏈今年的銷售任務，再拆分到各個產品線以及品類，最後落到具體的SKU，這個數字每個月甚至每周都會調整。」一名小米員工表示。

「我們的目標是每年銷售額翻番，保利潤，但沒有強制的利潤指標。」年底的部門會議上，他總能聽到這樣的指示，但這不會讓他焦慮，因為不會跟工資和績效掛鉤。

即便非強制，執行層的員工還是會賣力達成目標。

去年二三月，疫情正在四處猖獗，生態鏈產品的供應已經受到了停工的影響。但轉眼就是四月米粉節，部門的計劃、采購和銷售三大崗位都開始對市場需求犯難起來。

徐梵還記得同事們對某個品類的爭執，負責預測的人說「沒必要下這么多單」，但銷售堅持要保增長，最後連去年同期的銷量都未能達到。

事實上，這樣的執著並未帶來明顯效果。

小米生態鏈部門產生的收入沒有確切數字，只是收錄在小米財報「IoT與生態消費產品」這一部門營收中。不過，財報會註明小米智能電視與筆記本收入，扣除之後所得數字大概可以反映生態鏈部門的收入情況（還包括小愛音箱等）。

其中，智能電視與筆記本營收同比增速下跌幅度更為明顯，依次為119.3%、33.0%、-7.0%。相較於此，扣除後的部分盡管同比增速也在降低，但幅度相對較小，依次為69.5%、48.1%、18.5%。這意味著後者必須業績表現更好，才能帶動整個板塊收入增長。

如果拆分成各個季度來看，這樣的情況則更為明顯。

盡管疫情造成的影響不可忽視，但生態鏈部門正承受著業績壓力是無法忽視的事實。

對比2018年至2020年同期小米總營收52.6%、17.7%、19.4%的年增幅，IoT與生態消費產品營收增速已經從當年的「超越」轉變為「落後」。這對於部門來說不是什麼好信號，甚至不失為敲響了一次警鍾——為什麼當小米在手機業務上補課成功之後，IoT業務卻似乎要重蹈覆轍？

與此同時，不止一名內部員工表示，隨著小米的壯大，生態鏈部門也會擔心如何保住自己在集團的地位。用更直白的話來理解，「事業部越來越多，他們（中層）怎麼讓雷總一直注意到自己呢？」

在外部的人看來，這場轉變可被視為小米上市後所經歷的職業化陣痛的縮影。

楊平回憶稱，在「草莽」時期，有些問題只要給「劉德、德哥」打個電話、發個微信就解決問題了，但在團隊職業化之後，雙方便要重新搭建這一聯系。

現在他們也會時常去小米總部與屈恆坐在會議室沙發上面談，「領導說話都是比較大氣的，但不可能事事都找他。」楊平說。

這一變化無可避免。劉德還在負責生態鏈部門時就表示過，「如果80家公司的事情都到我這來決策，瞬間就崩盤了。所以我們做了一個中層決策制，很多事情在中層就把它解決掉。」

他認為，只有角色系統化才能突破決策效率瓶頸，即便一開始會有效率降低的局面。「最後應該到一個什麼境界呢？公司所有的動作都是這個系統造成的，而不是你判斷造成的。」

前述生態鏈公司高層對於這種流程化溝通也有感受，並認為這種體系會固化部分人的創造力。此外他還表示，「第一波比較天才的那幫兄弟，要麼退休，要麼就是換崗，我個人認為後來這波人（能力）是稍微往下了一些。」

已經離職的生態鏈部門早期成員嚴潮沒有反駁近兩年爆品減少這一觀點，只是表示「介入太深，不方便回答」。但他隱晦地說，產品打磨質量開始下滑與「人的能力問題」有關。

「你不可能再聚齊那麼多強的人了。」嚴潮說。

「內部其實一直很重視爆品，只是稀有物種的消失，可能是因為有人打獵，更可能是因為環境變化。」嚴潮坦言。

小米生態鏈所處環境的確不同以往。

2017年5月，一本叫做《小米生態鏈戰地筆記》的書正式出版，記錄了彼時77家小米生態鏈的成長過程，以及小米爆品打法的精髓之處。

雷軍為這本書親自作序——《小米，就是要做中國製造業的鯰魚》：「小米模式，就是像鯰魚一樣去進入一個行業，攪動一個行業，進而促使一個行業革命的發生。」

鯰魚效應在互聯網行業不是個生詞，而「鯰魚」小米要鑽入的市場並非隨機，而是那些叫做「螞蟻市場」的池塘。

螞蟻市場是劉德提出來的譬喻，指的是某一行業中，所有的玩家都如小螞蟻一樣、市佔率不超過10%，共同瓜分這個市場。「在它們中，也許可以找出第一名，甚至還能隱約地瞥見第二名，但第三名是誰？沒人知道，選不出來。」

螞蟻市場沒有標准、沒有認知、沒有品牌，沒有創新的動力，更沒有高性價比的優質品——早期打爆市場的幾款生態鏈產品無一不符合這些特點：充電寶、台燈、智能手環、掃地機器人、空氣凈化器。

但七年時間過去，這樣的市場還多嗎？

2017年開始就在湖南常德有一家小米生態鏈門店的馬老闆認為，小米能做出爆品的種類越來越少了。現在他的門店裡賣得最好的生態鏈產品是小愛音箱和小米智能攝像機，再就是2018年底出現的小米智能門鎖。

至於其他的品類，「除非是買過小米的人，不會太糾結，新客戶已經很難打動他們了。」馬老闆說。

此外，面對小米的沖擊，市場早已學會了防禦。

小米曾經想要依靠青米在公牛一家獨大的插線板市場鬧性價比「革命」，但公牛面對小米的進攻反應迅速，幾個月之內就在聚劃算上線了一款被稱為「像素級」對標的產品「公牛小白」：純白色、設計極簡，帶有三個插孔及三個USB口，定價僅48元並且包郵。

這在當時一度被稱為公牛的「覺醒之作」，但許多評論非常清醒，表示如果不是小米攪局，「高冷」的公牛是不會做此改變的，而這也是一次典型的行業對於小米的防禦行動。

在顛覆了如此多行業之後，對於小米來說，不僅是「螞蟻市場」的數量急劇減少，所剩無幾的個別特定行業也有新的鯰魚伺機加入。

事實上，小家電在很多維度上都符合「螞蟻市場」的定義，但小米為何沒能從這里脫穎而出？這個問題目前還很難歸因，所謂的「有人打獵」、「行業防禦」，或許都可以解釋一二。

在這樣的情況下，小米生態鏈的產品思路也開始向細分市場演變。

前文提到的掃地機器人是一個最好例證。在米家，這一品類之下包含了掃拖機器人 Pro、掃拖機器人 1T、掃地機器人 1S、掃拖一體機器人、掃拖機器人 G1共五款SKU，價格分別是2699元、1999元、1699元、1399元和799元，幾乎覆蓋了除高端系列之外的全價位段。

「每個品類里開始拓展越來越多的SKU，是近兩年很特殊的一個趨勢。」前述小米內部人士表示，「這么多年，適合小米生態鏈（打法）的就這么多，該做的已經做完了。」

對於小米生態鏈的核心團隊而言，他們應該更早就意識到了這一事實。

經歷了生態鏈部門成長的嚴潮表示，「某種程度上來說，2018年之後的生態鏈，已經過了用爆品推進發展的草創期，算是進入了第二階段。」

第二階段的生態鏈在投資方面出現了新的特點。「孵化不是唯一主題了，投資傾向性也開始後移。」嚴潮說，「早期是創投加孵化，後面是合資公司和投成熟公司更多，同時開始覆蓋上下游，跟產業投資打通。」

從VC的視角來看，這種投資傾向的後移是一個再明顯不過的信號：小米早期那種沖著一個想法就可以投資的創投及孵化模式，其可帶來的收益已經不大了，又或者說，已經很難再找到從前那樣的標的了。

爆品減少這件事，生態鏈的管理層並沒有避諱，徐梵就在朋友圈刷到了老闆們開會復盤的內容。「但到底什麼叫爆品，領導們都沒討論清楚。」他說。

每個人的理解都不一樣。「對於行業有沖擊」是個很虛的形容，每個品類達到什麼樣級別銷量才能算爆品，其標准也是動態的。

相較於此，人稱「屈爺」的屈恆想得更明白的，大概是怎麼做爆品——「技術為本、性價比為綱、做最酷的產品」，在2020年年底的分享會上，他講了很久都是在指近兩年生態鏈沒能做到這三大鐵律。

「一定要回歸。」屈恆說。

在這一決策背後，除了屈恆，還有另一個關鍵人物：陳波。

陳波是小米生態鏈草創階段最優秀的一批設計師之一，他的回歸被幾位身處生態鏈公司的受訪者尤為看重。「屈恆是做米家路由器出身的，雖然也懂硬體，但更多的是軟體思維，陳波是設計師出身，我認為他更多的是延續同為設計師的劉德的風格。」前述生態鏈公司高層表示。

重回三大鐵律的宣言加上人事調整，的確帶來了正面影響。

產品經理王晨然告訴界面新聞，至少從戰略層面來看，未來那種成本導向的立項將被盡可能避免。「成本可控的情況下，會讓大家進行比對，以方案為主，鼓勵深度創新。」他說，「重提這個事情，我才願意繼續干。」

楊平的感知與王晨然如出一轍：「這半年，產品的標准在漸漸恢復。」最直接的體現，也就是很少再出現低價競爭方案的事件。

正常標准下，生態鏈產品有一套嚴格的立項和管理流程，光一份立項報告就有五六十份表格要填：從產品的痛點、利益點、決勝點，到產品的定義、方案、成本差，都會包含在內。

在最終交付環節，相關負責人還在各個環節對生態鏈企業進行打分，這一打分體系將直接影響這家企業未來在生態鏈所受到的重視程度——參與過這套流程的人都會表示：「難受，但是靠譜。」

實際上，許多受訪人認為，除了前述所有因素，促使生態鏈部門這場轉變的關鍵，仍是小米永遠的靈魂人物：雷軍。

一個重要信號是他近兩年在公開信中反復提及「重視研發」，另一個則是小米核心戰略從「手機+AIoT」向「手機 X AIoT」的轉變。

2019年1月10日，雷軍在一場發布會上宣布正式啟動「手機+AIoT」雙引擎戰略，並稱「這就是小米未來五年的核心戰略」，將在未來5年的AIoT領域上持續投入超過100億元。此舉在當時高調突出了AIoT業務在小米戰略層面的地位。

一年半後的2020年8月16日，雷軍又在小米內部信中宣布，下一個十年，小米的核心戰略升級為「手機 X AIoT」。

從「加號」到「乘號」，小米的AIoT業務被視為要與手機業務從簡單的並列關系，發展成具有「乘法效應」的催化劑和助燃劑，「滲透更多場景、贏得更多用戶，獲得流量和數據，成為小米商業模式的護城河。」雷軍說。

「雷總的話對下面部門的感染作用是很大的。」一名小米內部人士表示，「這表示生態鏈部門不能再做1分以下的產品了——以前是加法，你還會有增加收入的作用，但是變成乘法以後，1分以下就是『拖後腿』了。」

自我覺醒也好，外力推動也罷，無可置疑的是，坐擁上百個品類、上千個SKU的小米生態鏈已經發現了自己的新疾，並意圖及時療愈，至於結果如何則將要交給時間和市場來判斷。

但作為身處其中的人，生態鏈部門的每一員應該都不想目睹這艘年輕的巨輪擱淺。

「創新靠末端的大量生態鏈公司，但是創新風險也很高，一個產品或者一家生態鏈公司因此死掉了，其實可能無關系統。」對生態鏈很是有感情的嚴潮表示。

「生態鏈是難得長出來的松耦合組織，一場社學會實驗。」他說。

B. 小米生態鏈布局及其模式價值

小米的商業模式發展至今大概經歷過三個階段，即風口型，粉絲+社區營銷為第一階段；過渡型，以手機+MIUI+小米商城三角結構的第二階段；第三階段可以稱為鐵人三項模式階段，也就是以手機硬體為中心，開發生產周邊產品，同時布局生態鏈。

小米從2013年開始布局生態鏈，到2015年，生態鏈布局范圍已經很寬泛。大致可以分為以下幾個層次：最核心層是圍繞著手機開拓市場，周邊產品有耳機、小音箱、移動電源等；再往外是智能硬體，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲等白電產品；繼續擴大到無人機、機器人等高 科技 產品。另有一類，可能是大家難以理解的生活易耗品，如毛巾、牙刷之類。小米相關人士的解釋是，牙刷是技術含量非常高的產品，也符合小米生態鏈的定位，而毛巾雖然是普通日用品，但有利於提高用戶粘性。小米生態鏈的中心思想是：關鍵點在傳統消費領域能用 科技 改變的產品和行業；小米零售消費圈層所關注，並與小米品牌相匹配的行業及產品，都是小米生態鏈延伸到的領域。

小米與生態鏈企業的共同目標就是給顧客創造價值，差異化產品所滿足的是同一類人的生活要求，由顧客需求形成產品鏈條，所提供的產品必須是閉著眼就能購買的高性價比產品。如果顧客不想花時間去對比價格與性能，可以放心地去買小米。這其中，互聯網方式提高了生產效率，降低了生產成本。比如，幾千元的空氣凈化器，小米可以做到一千元甚至千元以下。在處理與生態鏈企業的關系時，小米堅持了以下幾個原則：

參股不控股。 對於生態鏈上的企業，小米不追求控股，最高的股份佔比40%，多數在20%左右。這么做的目的，就是為了保證生態鏈上的所有企業，即便進入小米體系，小米也不會包辦，自主經營保留下來的是原有的企業家精神，小米甘願做支持系統。如果控股，原有的企業家精神就會被掩蓋。

這是小米管理的訣竅，也是小米不同於大多數傳統企業的地方。如何充分發揮管理團隊的能量，避免絕對控股的風險，小米的思考具有借鑒意義。

幫忙不添亂。 小米可以賦能給生態鏈企業，但絕不是要人家絕對聽命。生態鏈企業可以使用小米的銷售渠道以及品牌，但這不是強制性的，只是提供解決方案。這包括小米開發產品的思想是什麼，怎麼使產品簡單化，也就是說小米的經驗可以復制。但如果企業有自己的思路，那麼小米就決不去干擾。

建議不決策。 小米給的是建議，最終決策還是核心團隊自己的事。除了決策關系和股權關系，小米與這些企業的最緊密關系就是賦能。早期，小米在如何把自己的能力模塊復制到生態鏈上有過一個提煉：大多數生態鏈企業是小企業，它自己構建一個完整的供應鏈有困難，小米藉助早期做手機整合出的一條供應鏈，給這些企業背書。這些企業單獨找供應鏈時，談判地位很低，小米就提供幫助，賦能這些企業。小米品牌的熱度，更是初創企業不可企及的，小米同樣可以把品牌復制給你。小米的電商渠道也可以為這些企業所用。

後期，小米賦能的方面越來越多，比如工業設計，產品功能定位以及競爭力。甚至把咨詢孵化功能提煉為互聯網七字訣的方法論——專注、極致、口碑、快，訓練生態鏈企業的管理人員。谷倉學院則把團隊變成一個個生態鏈企業，並去孵化其他生態鏈企業。

銷售收入。生態鏈企業的產品應用小米渠道去營銷。小米投資生態鏈企業時，就選擇了研發能力很強但銷售能力不足的團隊。小米獲得的是銷售利潤，生態鏈企業獲得的是研發和生產利潤。至於分成方式則很簡單，各自消化成本獲得利潤。

投資收益。小米的投資收益在於一定比例的股權。企業估值高，必然會有投資收益。

小米獲益最大的是組團應對強手。小米的 歷史 並不長，研發積累也沒有那麼久，而且它的產品線長，不可能在每個領域里都建立起技術優勢。但要滿足電商要求，滿足零售模式要求，產品線就要足夠長，怎麼辦？辦法就是與技術企業去結盟，組團來應對競爭。而生態鏈企業本身又很弱小，小米通過組團連接的方式，把外部技術資源整合起來面對研發能力強的企業，從而彌補自己的短板。

以小博大。生態鏈企業很弱小，大多是幾十個人的技術團隊，這樣的企業有研發能力上的長板，比如獨有技術等，但短板也很明顯，比如沒有整合供應鏈的能力，沒有品牌影響力。那麼，進入小米生態鏈之後，就可以小博大，用小企業的能力享有大企業的平台。

加速器。享有了大企業的能力之後，能夠把自己的能力放大，增長加速。

進入到平台後，仍有獨立的發展空間。對於小米，生態鏈企業可以在平台上發展，等它成長到一定規模，它也可以去獨立發展。這也是小米對生態鏈企業的幾個原則：投資不控股，建議不決策，幫忙不添亂。實際上，這些企業之所以願意在生態鏈上發展，恰恰是因為能力的互補，並沒有喪失自己新的發展空間和發展機會所致。

合作關系。彼此的產品在同一個消費渠道上能發揮互補作用，強化合作關系。

有一定競爭關系。邊界並沒有那麼嚴格，一個企業如果沒做好，很可能其他企業就做出了類似產品，就形成一定的競爭關系。

經驗復制。相互之間都在同一個階段上，同一個領域里，有些經驗可以互相學習。

小米對生態鏈未來的預期至少有兩點。

大數據平台。所有生態鏈企業，都有一個共同的入口，即在小米手機上都有一個共同控制它們的APP。APP作為數據介面，將所有產品數據引流到統一的數據平台上。如果生態鏈企業很多，一個家庭消費了小米生態鏈產品，那麼顧客的活動方式、生活場景等信息都會有數據留存。舉一個例子，如果你使用了小米電飯煲，可能你家裡吃什麼米、煮米的硬度、米的產地、吃米的頻次等數據都會傳遞到小米平台上。其他產品的數據也大致如此。一旦有足夠多的數據上傳，這些數據就變得有意義。至於數據的價值，則有無限的想像力。

新一代的電商功能。如果電飯煲把你家裡消費米的數據、消費數量的數據和消費頻次的數據都記錄並上傳，很有可能將來小米就能算出你什麼時候需要買米、需要買什麼樣的米。在數據的指引下，小米能提前為你備貨，你一下單購買，在短時間內就能滿足你，這可能是未來新的電商模式。筆者一直認為，新零售不僅僅是渠道結構的改變，更是在數據引導下的備貨模式和整體的物流匯總。

輕重的區別是什麼？一個企業，如果增長過慢，主要原因在哪裡？多數企業是因為業務模式中存在難以快速獲得的資源，這就是"重"。比如，一個企業找人的時候，商業模式設計的用人的復雜程度很高，需要很高能力的人才能符合要求，在擴張的時候，就總是面臨人員補充不夠，這種模式也是"重"。也就是說，商業模式如果不能做到用簡單的方式獲得需要的資源，就是筆者所說的"重"。

舉個例子，當年福特何以能戰勝同時期的 汽車 廠家呢？就是因為它找到了一個輕的模式，把大量的工作標准化，把一個造車的過程分解成一個一個簡單的動作。所以，它在獲得人力資源的時候就很簡單，一個農民受兩個星期的訓練，就能成為福特生產線上的工人。福特的這種模式就是把重變輕。

同樣，樂視的模式就叫重。它擴張需要大量的資金，融資幾百億投進去，模式還是走不通。高度依賴於資本，一旦資本獲得出現障礙的時候，它的模式就走不通，增長速度也就放緩，企業迎來生死存亡之局。

很多企業要麼在研發上長時間內沒有突破，增長得慢；要麼從單一業務轉為多業務擴張的時候，經營人才無法獲得，增長得慢。一旦某一種資源或某一類人才出現瓶頸，就限制了企業擴張的速度。

在企業經營中，最難快速獲得的資源通常有兩個，一是技術，二是經營型人才。許多企業都想把員工改造成經營型人才，但做起來又非常困難。需要調動員工的積極性，讓他承擔經營的意願，又要承擔經營的風險，還要形成決策能力，這個培養過程是很漫長的。但是小米整合生態鏈企業團隊，既帶來了小米需要的技術，又具備了企業家精神的經營型人才。小米通過這樣的模式把生態鏈企業的人才整合過來，恰恰是在難以獲得的資源上用了輕的模式。

小米模式的第二個強大之處就是開放。開放是決定一個商業模式有沒有力量的關鍵。

能力開放。小米對生態鏈企業採用開放的姿態，針對自己的短板尋找問題解決者，再賦能小米既有的營銷能力、供應鏈能力、產品能力等，做到能力開放、互補，專找互補企業開放能力平台。大多數企業都在成長中積累了自己的核心競爭力，並可以復制到更多的領域。如果把能力復制到更多的領域和業務上，就不需要增加太多成本，但是應用到更多領域，增強的是獲利能力。小米把自己的能力復制到一個一個與它互補的團隊上，成本並沒有增加多少，但獲利能力卻大大增強。

利益開放。小米不計較是否一定要控制企業。一旦要控制企業，就進入了重模式，資金短板無法避免，何況並不是每一個企業都能成功。小米不強調利益與股權控制，更強調能力互補。利益格局是開放的，企業成功的關鍵不在於投資多少，而在於經營團隊對業務的精準理解。

小米模式的第三個強大之處就是釋放。它對外開放，對內釋放。在小米工作的年輕人，討論問題時極其活躍，從來不顧慮這事是不是分內的事，而是思考這事到底應該怎麼辦，他們自己主動往前推。

歷史 上，每一階段崛起的新企業，與以前的企業相比，都是一次人性的釋放。當年，美國通用打敗福特，是因為通用對管理人員的釋放，管理人員有了更多的參與公司事務的權力，更多的決策權，這正是福特所沒有的。後來，日本豐田遏制通用，不僅僅是釋放管理人員，還釋放了基層員工，讓基層員工更多地參與到管理中去。

筆者認為，小米文化的一個核心就是釋放。傳統企業有明確的授權清單，哪些事能做哪些事不能做，都有明確界定。但小米有不授權清單，只要不明確禁止的，都可以做決定。小米的每個人都有權決定很多事情，是基層在推動高層。

筆者認為，多數企業可以把小米生態鏈引入到自己的生產經營中去。

企業在發展中，或多或少都會形成獨有的能力，完全可以基於這些能力，在企業外部尋找可以整合的互補資源，來放大自己，尤其是對那些在一個產業鏈里有一定基礎的企業。企業首先要理清自己在哪些領域形成了核心能力，讓優勢能力幫助在這些方面能力弱的企業，也可以扶持那些能力弱的團隊。形成互補後，企業的管理體系的復雜度並沒有太多增加，但能很快激活這些生態企業，獲得更快速的成長。

這種思路放大的是企業能力。一方面去整合那些與自己互補的企業；另一方面也促進了企業自身能力平台的建設。生態鏈反過來促進企業能力的提升。比如，與生態鏈企業做對接的時候，夥伴希望能力復制，要求你清楚自身能力是什麼，模式是什麼，能力平台是怎麼形成的，具備什麼樣的能力，等等。這樣，就促進了原有體系的梳理與改進。

同時，做能力整合，就要判斷能力是不是建立在組織上。如果是建立在個人能力上，那麼在導入新的要素時就會遇到麻煩。怎麼整合的判斷依據是，要有利於理清自身能力，要有利於將能力建立在組織上。