為什麼說小米是賦能型集團
Ⅰ 小米生態鏈布局及其模式價值
小米的商業模式發展至今大概經歷過三個階段，即風口型，粉絲+社區營銷為第一階段；過渡型，以手機+MIUI+小米商城三角結構的第二階段；第三階段可以稱為鐵人三項模式階段，也就是以手機硬體為中心，開發生產周邊產品，同時布局生態鏈。
小米從2013年開始布局生態鏈，到2015年，生態鏈布局范圍已經很寬泛。大致可以分為以下幾個層次：最核心層是圍繞著手機開拓市場，周邊產品有耳機、小音箱、移動電源等；再往外是智能硬體，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲等白電產品；繼續擴大到無人機、機器人等高 科技 產品。另有一類，可能是大家難以理解的生活易耗品，如毛巾、牙刷之類。小米相關人士的解釋是，牙刷是技術含量非常高的產品，也符合小米生態鏈的定位，而毛巾雖然是普通日用品，但有利於提高用戶粘性。小米生態鏈的中心思想是：關鍵點在傳統消費領域能用 科技 改變的產品和行業；小米零售消費圈層所關注，並與小米品牌相匹配的行業及產品，都是小米生態鏈延伸到的領域。
小米與生態鏈企業的共同目標就是給顧客創造價值，差異化產品所滿足的是同一類人的生活要求，由顧客需求形成產品鏈條，所提供的產品必須是閉著眼就能購買的高性價比產品。如果顧客不想花時間去對比價格與性能，可以放心地去買小米。這其中，互聯網方式提高了生產效率，降低了生產成本。比如，幾千元的空氣凈化器，小米可以做到一千元甚至千元以下。在處理與生態鏈企業的關系時，小米堅持了以下幾個原則：
參股不控股。 對於生態鏈上的企業，小米不追求控股，最高的股份佔比40%，多數在20%左右。這么做的目的，就是為了保證生態鏈上的所有企業，即便進入小米體系，小米也不會包辦，自主經營保留下來的是原有的企業家精神，小米甘願做支持系統。如果控股，原有的企業家精神就會被掩蓋。
這是小米管理的訣竅，也是小米不同於大多數傳統企業的地方。如何充分發揮管理團隊的能量，避免絕對控股的風險，小米的思考具有借鑒意義。
幫忙不添亂。 小米可以賦能給生態鏈企業，但絕不是要人家絕對聽命。生態鏈企業可以使用小米的銷售渠道以及品牌，但這不是強制性的，只是提供解決方案。這包括小米開發產品的思想是什麼，怎麼使產品簡單化，也就是說小米的經驗可以復制。但如果企業有自己的思路，那麼小米就決不去干擾。
建議不決策。 小米給的是建議，最終決策還是核心團隊自己的事。除了決策關系和股權關系，小米與這些企業的最緊密關系就是賦能。早期，小米在如何把自己的能力模塊復制到生態鏈上有過一個提煉：大多數生態鏈企業是小企業，它自己構建一個完整的供應鏈有困難，小米藉助早期做手機整合出的一條供應鏈，給這些企業背書。這些企業單獨找供應鏈時，談判地位很低，小米就提供幫助，賦能這些企業。小米品牌的熱度，更是初創企業不可企及的，小米同樣可以把品牌復制給你。小米的電商渠道也可以為這些企業所用。
後期，小米賦能的方面越來越多，比如工業設計，產品功能定位以及競爭力。甚至把咨詢孵化功能提煉為互聯網七字訣的方法論——專注、極致、口碑、快，訓練生態鏈企業的管理人員。谷倉學院則把團隊變成一個個生態鏈企業，並去孵化其他生態鏈企業。
銷售收入。生態鏈企業的產品應用小米渠道去營銷。小米投資生態鏈企業時，就選擇了研發能力很強但銷售能力不足的團隊。小米獲得的是銷售利潤，生態鏈企業獲得的是研發和生產利潤。至於分成方式則很簡單，各自消化成本獲得利潤。
投資收益。小米的投資收益在於一定比例的股權。企業估值高，必然會有投資收益。
小米獲益最大的是組團應對強手。小米的 歷史 並不長，研發積累也沒有那麼久，而且它的產品線長，不可能在每個領域里都建立起技術優勢。但要滿足電商要求，滿足零售模式要求，產品線就要足夠長，怎麼辦？辦法就是與技術企業去結盟，組團來應對競爭。而生態鏈企業本身又很弱小，小米通過組團連接的方式，把外部技術資源整合起來面對研發能力強的企業，從而彌補自己的短板。
以小博大。生態鏈企業很弱小，大多是幾十個人的技術團隊，這樣的企業有研發能力上的長板，比如獨有技術等，但短板也很明顯，比如沒有整合供應鏈的能力，沒有品牌影響力。那麼，進入小米生態鏈之後，就可以小博大，用小企業的能力享有大企業的平台。
加速器。享有了大企業的能力之後，能夠把自己的能力放大，增長加速。
進入到平台後，仍有獨立的發展空間。對於小米，生態鏈企業可以在平台上發展，等它成長到一定規模，它也可以去獨立發展。這也是小米對生態鏈企業的幾個原則：投資不控股，建議不決策，幫忙不添亂。實際上，這些企業之所以願意在生態鏈上發展，恰恰是因為能力的互補，並沒有喪失自己新的發展空間和發展機會所致。
合作關系。彼此的產品在同一個消費渠道上能發揮互補作用，強化合作關系。
有一定競爭關系。邊界並沒有那麼嚴格，一個企業如果沒做好，很可能其他企業就做出了類似產品，就形成一定的競爭關系。
經驗復制。相互之間都在同一個階段上，同一個領域里，有些經驗可以互相學習。
小米對生態鏈未來的預期至少有兩點。
大數據平台。所有生態鏈企業，都有一個共同的入口，即在小米手機上都有一個共同控制它們的APP。APP作為數據介面，將所有產品數據引流到統一的數據平台上。如果生態鏈企業很多，一個家庭消費了小米生態鏈產品，那麼顧客的活動方式、生活場景等信息都會有數據留存。舉一個例子，如果你使用了小米電飯煲，可能你家裡吃什麼米、煮米的硬度、米的產地、吃米的頻次等數據都會傳遞到小米平台上。其他產品的數據也大致如此。一旦有足夠多的數據上傳，這些數據就變得有意義。至於數據的價值，則有無限的想像力。
新一代的電商功能。如果電飯煲把你家裡消費米的數據、消費數量的數據和消費頻次的數據都記錄並上傳，很有可能將來小米就能算出你什麼時候需要買米、需要買什麼樣的米。在數據的指引下，小米能提前為你備貨，你一下單購買，在短時間內就能滿足你，這可能是未來新的電商模式。筆者一直認為，新零售不僅僅是渠道結構的改變，更是在數據引導下的備貨模式和整體的物流匯總。
輕重的區別是什麼？一個企業，如果增長過慢，主要原因在哪裡？多數企業是因為業務模式中存在難以快速獲得的資源，這就是"重"。比如，一個企業找人的時候，商業模式設計的用人的復雜程度很高，需要很高能力的人才能符合要求，在擴張的時候，就總是面臨人員補充不夠，這種模式也是"重"。也就是說，商業模式如果不能做到用簡單的方式獲得需要的資源，就是筆者所說的"重"。
舉個例子，當年福特何以能戰勝同時期的 汽車 廠家呢？就是因為它找到了一個輕的模式，把大量的工作標准化，把一個造車的過程分解成一個一個簡單的動作。所以，它在獲得人力資源的時候就很簡單，一個農民受兩個星期的訓練，就能成為福特生產線上的工人。福特的這種模式就是把重變輕。
同樣，樂視的模式就叫重。它擴張需要大量的資金，融資幾百億投進去，模式還是走不通。高度依賴於資本，一旦資本獲得出現障礙的時候，它的模式就走不通，增長速度也就放緩，企業迎來生死存亡之局。
很多企業要麼在研發上長時間內沒有突破，增長得慢；要麼從單一業務轉為多業務擴張的時候，經營人才無法獲得，增長得慢。一旦某一種資源或某一類人才出現瓶頸，就限制了企業擴張的速度。
在企業經營中，最難快速獲得的資源通常有兩個，一是技術，二是經營型人才。許多企業都想把員工改造成經營型人才，但做起來又非常困難。需要調動員工的積極性，讓他承擔經營的意願，又要承擔經營的風險，還要形成決策能力，這個培養過程是很漫長的。但是小米整合生態鏈企業團隊，既帶來了小米需要的技術，又具備了企業家精神的經營型人才。小米通過這樣的模式把生態鏈企業的人才整合過來，恰恰是在難以獲得的資源上用了輕的模式。
小米模式的第二個強大之處就是開放。開放是決定一個商業模式有沒有力量的關鍵。
能力開放。小米對生態鏈企業採用開放的姿態，針對自己的短板尋找問題解決者，再賦能小米既有的營銷能力、供應鏈能力、產品能力等，做到能力開放、互補，專找互補企業開放能力平台。大多數企業都在成長中積累了自己的核心競爭力，並可以復制到更多的領域。如果把能力復制到更多的領域和業務上，就不需要增加太多成本，但是應用到更多領域，增強的是獲利能力。小米把自己的能力復制到一個一個與它互補的團隊上，成本並沒有增加多少，但獲利能力卻大大增強。
利益開放。小米不計較是否一定要控制企業。一旦要控制企業，就進入了重模式，資金短板無法避免，何況並不是每一個企業都能成功。小米不強調利益與股權控制，更強調能力互補。利益格局是開放的，企業成功的關鍵不在於投資多少，而在於經營團隊對業務的精準理解。
小米模式的第三個強大之處就是釋放。它對外開放，對內釋放。在小米工作的年輕人，討論問題時極其活躍，從來不顧慮這事是不是分內的事，而是思考這事到底應該怎麼辦，他們自己主動往前推。
歷史 上，每一階段崛起的新企業，與以前的企業相比，都是一次人性的釋放。當年，美國通用打敗福特，是因為通用對管理人員的釋放，管理人員有了更多的參與公司事務的權力，更多的決策權，這正是福特所沒有的。後來，日本豐田遏制通用，不僅僅是釋放管理人員，還釋放了基層員工，讓基層員工更多地參與到管理中去。
筆者認為，小米文化的一個核心就是釋放。傳統企業有明確的授權清單，哪些事能做哪些事不能做，都有明確界定。但小米有不授權清單，只要不明確禁止的，都可以做決定。小米的每個人都有權決定很多事情，是基層在推動高層。
筆者認為，多數企業可以把小米生態鏈引入到自己的生產經營中去。
企業在發展中，或多或少都會形成獨有的能力，完全可以基於這些能力，在企業外部尋找可以整合的互補資源，來放大自己，尤其是對那些在一個產業鏈里有一定基礎的企業。企業首先要理清自己在哪些領域形成了核心能力，讓優勢能力幫助在這些方面能力弱的企業，也可以扶持那些能力弱的團隊。形成互補後，企業的管理體系的復雜度並沒有太多增加，但能很快激活這些生態企業，獲得更快速的成長。
這種思路放大的是企業能力。一方面去整合那些與自己互補的企業；另一方面也促進了企業自身能力平台的建設。生態鏈反過來促進企業能力的提升。比如，與生態鏈企業做對接的時候，夥伴希望能力復制，要求你清楚自身能力是什麼，模式是什麼，能力平台是怎麼形成的，具備什麼樣的能力，等等。這樣，就促進了原有體系的梳理與改進。
同時，做能力整合，就要判斷能力是不是建立在組織上。如果是建立在個人能力上，那麼在導入新的要素時就會遇到麻煩。怎麼整合的判斷依據是，要有利於理清自身能力，要有利於將能力建立在組織上。
Ⅱ 小米集團正式組建高端化戰略工作組，組建此工作組有什麼意義
引言：我們能夠感覺到現在科技市場的競爭壓力是十分大的。就是這些強大的競爭壓力，迫使企業不斷創新。小米集團正式成立高端化戰略工作組，工作組的建立，對於產品的創新以及公司的發展有著重大意義。
小米集團組建高端化產品工作組，有利於小米產品的創新以及發展。也有利於小米集團的發展，為公司注入新的活力動力。