小米為什麼要去扁平管理

❶ 小米是憑什麼吸引那些已經實現財務自由的大佬來當高管的

鐵打的雷軍流水的高管，對於任何一個企業而言，要想保持活力就必須像人體一樣，從小到大，不斷的新陳代謝才能成長起來。流水不腐，戶樞不蠹，有人來就有人走。走了是因為小米覺得你不能勝任這個職位或你覺得在小米已經不能實現自我價值；

來了是因為小米覺得你適合這個職位並且你覺得在小米能夠實現自我價值；小米的過去經歷了三個不同時期的發展第一階段：2010年初創到2014年，小米的原始團隊琴瑟和諧。小米初創時是一個鬧革命勵志的故事，雷軍穿著黑色T恤、藍色牛仔褲打扮像極了喬布斯。那時黎萬強父親早上五點起來熬好小米粥，小米初創團隊每人喝一碗小米粥後，就開始了打雞血式的創業之路。

企業的興衰成敗或許不是某一個人所能左右的，雖然盧偉冰、常程、楊柘、苗雷、王曉雁、劉耀平、曾學忠等加入小米前都處於前東家與自身的低谷期，但作為業內數得上名號的高管，他們每一位身上自然有雷軍看重、小米需要的能力，可以在產品、渠道或品牌等方面補上小米的短板，同時他們又可以繼續通過小米放大自己的個人能力。這是雙贏的，為什麼不選呢？

❷ 小米創業團隊有什麼啟示

小米：給創業者的4個啟示

管理知乎
2015-01-01 · 優質財經領域創作者
鑒於小米與愛奇藝、美的集團的兩場聯姻，小米近日來的曝光率著實不低。我也再次聚焦小米，為此虔心閱讀了好友王斌的《解密小米》一書。本書由互聯網IT資深預言家王斌(筆名磐石之心)所著，詳細解析了小米公司誕生到發展的全過程，以及小米如何創造了4年160倍驚人估值;深刻剖析了小米如何將粉絲營銷、飢餓營銷、互聯網思維當作戰略執行;預測了小米未來發展趨勢及可能面對的競爭。讀後感慨頗深，也略有一點拙見。我認為，小米的成功不是偶然的，而是贏在了管理和渠道。

1、摒棄金字塔，力推扁平化

相比其它互聯網企業，小米可以稱之為「管理怪才」。一般來說，剛剛誕生的企業為了安全起見，多數會遵從金字塔型的管理模式。畢竟金字塔型的人事組織在職責明確、逐級管理等方面存在一定的優勢。可是，小米從誕生之日起就摒棄了這種傳統觀點，力推了扁平化管理。

所謂扁平化管理，即通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

換句話說，當一個企業擴大規模時，最有效的方法不是增加管理層次，而是增加管理幅度。當管理幅度增加時，金字塔型的組織形式也就被壓縮為「扁平」形狀了。小米現有的組織架構就是「扁平化管理模式」的最好詮釋。為何這樣說，大家可從小米的人事體系看出端倪。

小米的人事體系主要包含7個核心創始人、部門領導、員工三個層級。在三個層級中，只有7個創始人有職位，其餘人全部為工程師。每一位創始人專職負責一個業務版塊。在小米獨有的管理模式中，產品、營銷、硬體、電商這些業務版塊互不幹涉，各自發力。一旦某個團隊稍微大一點，小米就會著手拆分行動，力求維護原有平衡。

從人事晉升來看，小米務實接地氣，不給頭銜，只是將漲薪作為晉升的唯一獎勵。在本人來看，小米這點尤為可貴。這種人事晉升制度，可以讓員工減少顧慮和雜念，盡情發揮個人才華，一心撲在工作上。如此一來，雙贏效應自然立竿見影。

此外，小米扁平化管理模式在一定程度上減少了層級之間相互匯報浪費的時間，這點突出表現在開會時間。在小米的運營進程中，除了每周一的1小時公司級例會外，沒有季度總結會、半年總結會。

在小米成立近5年的時間里，7個合夥人只開過三次集體會議。小米追求的不是森嚴的等級架構，更注重做事的效率和效果。2012年815電商大戰，小米從策劃、設計、開發、供應鏈僅僅用了不到24小時，卻創造了奇跡----小米上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬台。由此可見，小米深諳互聯網企業發展的秘訣----做事的效率和效果遠比做事的規矩和程序重要的多!

2、跳出KPI圈限，踐行責任感

試問哪家企業的運營不設KPI，恐怕只有小米一家了。KPI作為衡量管理工作成效的重要指標，對優化組織、規劃企業願意都具有一定的指導意義。然而，小米成立近5年來，就沒有實行過KPI考核制度，甚至員工上班也無需打卡監督。小米公司認為，責任感是一切工作的動力源泉。如果一家企業員工的工作動力源於監督制度，恐怕這家企業已經成為風中殘燭。

在小米，任何一名工程師都必須肩負兩大職責：一是編寫代碼;二是替別人檢查代碼。尤其是第二項，即使再忙也要幫他人檢查代碼，之後才能做自己的事情。除此之外，所有工程必須定期通過論壇、微博、QQ等渠道和用戶直接聯系，用產品經理的思維，像幫助朋友一樣去解決小米產品使用中出現的任何問題。小米強調，對自己負責、對他人負責，對用戶負責才是企業發展的硬道理。

3、全員持股，雨露均沾

關於利益分享，小米執行透明機制。全員持股，全員投資，這樣小米的生死大權就與員工的身家緊緊捆綁在一起。小米興則個人興，小米亡則個人亡。試問，誰會拿自己的身家不當回事呢?全員持股，雨露均沾有利於增強企業的凝聚力，從而為小米發展保駕護航。

4、營銷渠道，貴在網路

小米的成功，得益於網路營銷渠道。現在，我們可以回憶一下小米的成名。2011年7月，當很多人正在為智能手機居高不下的價格糾結時，小米就先聲奪人，打出了1999元全球首款雙核智能手機的廣告。盡管產品尚未面世，可小米的低價位、高配置在當時確實撫慰了眾多手機發燒友的傷痛。撫慰固然重要，但是小米的獨到之處是讓手機發燒友心甘情願接收這種撫慰。

為此，小米分析了手機發燒友這一群體的特點----年輕、追求時尚、暢游網路。於是乎，小米有計劃、有步驟的發起進攻，通過官方網站、微博、以及論壇等網路平台鋪天蓋地的宣傳小米。當宣傳達到一定火候後，小米就在其官方網站開通預定渠道，網路電商銷售模式順勢而生。這看似簡單的局面，小米卻是下了苦功夫。

在剛剛起步的那段時間，小米公司高管常常通過微博、論壇直接與消費者互動、溝通。與其說消費者為小米產品而買單，倒不如說是為了享受這份尊重和重視。不得不說，小米的宣傳和銷售是如此相得益彰，電商銷售模式也發揮到了極致。

目前，小米除了自有的官網銷售渠道外，還開辟了新的銷售渠道，如落戶淘寶、天貓、蘇寧電器，以及與中國聯通、中國電信運營商合作定製機。但是，無論怎樣拓展銷售渠道，小米還是以自有官網線上銷售為主線，有主有次地進行分銷渠道的謀劃。小米懂得，電商銷售模式會避免渠道商的層層加價，將渠道鋪設成本反哺消費者，才能永保小米高性價比的絕對優勢。

❸ 越來越多公司放棄扁平化管理，管理模式有什麼缺點

扁平化管理究竟有哪些缺點或者弊端呢？

1、扁平化管理的管理關系更加復雜

扁平化管理，橫向的管理幅度加大，縱向的管理難度也沒有減少，所以就要求管理層關心每一級執行員工的工作進度，碰到有些對細節管理要求高的領導層，往往會扭曲發展到事無巨細、事必躬親。但是公司發展到一定程度，高層管理層更應該去專注於戰略決策，而不應該在雞毛蒜皮的小事上浪費時間和精力。

❹ 小米公司的組織架構有什麼好處

小米的變化，其實是企業高速發展的必然。

在管理學上，有兩個概念是大家需要清楚的，一個是管理幅度，一個是管理層次。

管理幅度又叫做管理跨度，管理寬度等，指的是一名管理者有效管理，控制下屬的人數。任何人的時間，精力都是有限的，他能夠管理的直接下屬也是有限的，也就是說，管理者的管理幅度是一定的。在管理學中，一個管理者最多管理多少人由管理者所在管理層決定，一般中高層管理者一個人管理5—8人最好，基層管理者一個人管理10—15個人最好。當超過了這個幅度時，他的管理效率就會下降。這時，如果維持或者提高管理者的管理效率，組織就要增加管理層次。

所以，這里又提出一個概念就是管理層次。

管理層次是與管理幅度密切相關的一個概念，它也稱作組織層次。一般來說，管理層次包括兩方面的含義，一方面，指的是從組織最高管理組織到最低管理組織的層次，稱為組織層次。另一方面，指的是從組織最高職務到最低職務的層次，稱為職務層次。管理幅度與管理層次是密不可分的，兩個基本概念是一個問題的兩個方面，二者都反映組織結構縱向分工的概念，表明了組織的縱向結構，設計方式。

管理幅度與管理層次的關系主要表現為兩方面：第一，管理幅度與管理層次是互為反比例的管理幅度包含了橫向的數量關系，管理層次，包含了縱向的數量關系，當組織的規模達到一定時，管理幅度與管理層次就反應了反比例的數量關系，管理幅度越大，管理層次就越少，管理幅度越小，管理層次就越多。這個很容易理解。比如一家公司100個人，如果一個老闆直接管100人，那它就只有一個管理層次；如果老闆覺得累，想叫多2個經理來管理，那兩個經理各管50人，老闆直接管2個經理，這時，老闆輕鬆了，此時，有2個管理層次。

在組織設計中，管理幅度與管理層次是相互制約的，有效管理幅度是一項重要原則，管理幅度是決定管理層次的首要因素，由於每位管理者的管理幅度是有限的，因此為了保證有效的管理，就必須遵循有效管理幅度的原則，不能隨意減少管理的層次。

從管理幅度與管理層次的相互關系，可以引出兩種組織結構，即高聳式組織結構和扁平式組織結構。

所謂高聳式結構，就是管理幅度較小，管理層次較多的組織結構形式。所謂扁平式結構，就是管理幅度較大，管理層次較少的組織結構形式。

❺ 小米的團隊管理模式是什麼

小米的團隊管理模式簡單的說是扁平化管理模式。這種管理模式更注重個人的管理。我們公司現在也是這個管理模式，採用了日事清管理工具來協作管理。日事清採用四象限工作計劃表的方式，做計劃明確重要程度。進度管理可以實時標記計劃的進展和完成度，減輕了記憶壓力，總結管理這方面日事清是支持自動生成的，減少了管理的流程，但效果不打折。很方便易用，大大提高了團隊工作效率。希望對你能有幫助。

❻ 小米科技一年增加 2000 人，只有三個層級，扁平化管理，是怎麼做到的

扁平化管理的核心是減少管理層次。

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式。
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❼ 從管理方式揭秘小米企業管理成功的秘訣

小米的高速增長可以說是中國商界中的一個「奇跡」，「去KPI化」、「去中心化」、「粉絲文化」，這些都是小米在人力資源管理上的有些「離經叛道」的主張，那麼小米又是怎樣將這些「奇談怪論」進行有機的整合的呢？

扁平化管理 用戶導向

在眾多廠商扎堆發布新品的九月，蘋果絕對不是唯一的亮點，小米手機3在還未正式發售的情況下逆市上升，獲得了非常高的關注度。小米手機在國內的關注度可以說是由來已久，從「雷布斯」到2012年的營收126.5元，小米一直在不斷刷新中國互聯網的成長速度。那到底「雷布斯」雷軍有什麼管理秘訣促使小米如此高速增長呢？ 花80%時間找人 小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品註定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。所以當初雷軍決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個牛人合夥，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充宴鋒滿創業熱情。

如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。

少做事，管理扁平化

中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為僱傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐納廳點放大。扁平化是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，員工都有想做最好的東西的沖動，公司有這樣的產品信仰，管理就變得簡單了。當然，這一切都源於一個前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事洞祥隱，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。

小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創始人-部門leader-員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬體、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不幹涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。精選人才。人才是創業企業最寶貴的資源之一。管理者在進行招募甄選過程中，既要考慮到候選人的能力水平和 歷史 業績表現，也要考慮候選人的價值觀是不是與公司的價值觀比較符合。

建立簡潔、暢通的溝通渠道

面臨著不斷變化的競爭環境，快速反應應該是小企業的優勢所在而快速反應往往需要信息通暢作為支撐。員工與管理者之間的溝通渠道要保持暢通，可以將員工收集到的信息和工作中出現的問題及時和管理者溝通，實現快速決策和反應，同時，溝通的渠道不宜過長，減少信息的失真。

合理授權

合理授權的基礎是員工有一定分析問題和解決問題的能力，對員工的能力要求主要是在人員選拔階段進行的。合理授權能夠給員工一定的工作自主權，提高員工的參與高，同時員工決策可以保證一定的質量。海底撈服務員的「免單權」和小米的「與米粉做朋友」就是很好的例證。

給人金錢是下策；

給人能力是中策；

給人觀念是上策；

財富買不來好觀念，好觀念能換來億萬財富，世界上最大的市場是在人的腦海里。