小米為什麼要用二重股權架構

① 小米集團向4931位員工授予小米股票，此舉起到了哪些激勵作用

小米集團向4931位員工授予小米股票，此舉不僅能夠激勵更多人才加入小米集團，同時還能激勵已經在小米集團崗位上的員工努力進行物聯網以及手機的研發。

小米集團近幾年來的發展，可以說是風頭無二，小米集團不僅成功上市同時還將物聯網進行了整合，通過小愛同學作為智能家居的中介已經小有成效。隨著小米集團發展得越來越好，小米集團也開始了自己的股權激勵計劃，不僅許多年輕的工程師新進小米集團之後能夠通過特定計劃獲得股權激勵，就連普通員工也有可能因為加入小米集團的年限而獲得一定獎勵。小米集團通過股權激勵穩定自己的股權結構，同時還吸引更多的人才加入小米集團，這都是有著正向作用的，這也讓小米集團發展得越來越好。

② 小米為什麼選擇港交所上市

7月8日報道，「前幾年沒有讓阿里巴巴在香港上市，是個很重大的錯誤。」這段感慨來自於香港前財政司司長梁錦松。

19年前，馬雲帶著50萬在香港注冊了阿里巴巴，2013年，為了能讓阿里巴巴在港交所順利上市，他在大陸與香港兩地之間輾轉周旋，多次表明阿里「合夥人制度」的立場。最終，港交所堅持不改變制度，阿里與港交所的這場博弈最終沒能和解，當時的阿里巴巴集團CEO陸兆禧表示，今天的香港市場，對新興企業的治理結構創新，還需要時間研究和消化，阿里決定不選擇在香港上市。

一年後，馬雲帶著團隊遠赴美國紐交所上市，並創造了當年最大IPO，目前市值已超過4000億美元。

如今，意識到「傳統」時代已經成為歷史一筆的港交所，從去年開始著手IPO改革，對科技企業在港股上市的限制放寬。近日，小米向港交所遞交IPO，搭上改革後的第一班車，有消息稱，螞蟻金服、美團等公司也將在港上市。

2013年9月27日更新的，由港交所及香港證監會刊發的《海外公司聯合政策聲明》里，明文規定並限制了一點：「業務重心」位於大中華區內的公司，如果想申請香港作為第二上市地，這在當時是被禁止的。

之後，港交所在一份「概念文件」中表示，如果這項政策不改，在美國上市的中國公司只能在港交所申請雙重第一上市，而不可以選擇第二上市。

而這次，港交所公布的將香港作為第二上市地的標准：相關公司需在包括紐交所、納斯達克以及倫交所等地最近至少兩個財年有良好的合規記錄，在香港作為第二上市地時，預期市值最低100億港元。

這項標準的修改，主要目的便是吸引已經在國際上市的大型科技創新產業公司。

港交所提供的一組數據，也比較有意思。

過去10年在港上市的新經濟行業公司僅佔香港證券市場總市值的3%，而納斯達克、紐交所以及倫交所這一比例分別為60%、47%和14%。其中制葯、生物技術與生命科學佔1%，軟體與服務佔比9%，若拋開騰訊的因素，軟體與服務同樣僅佔比1%。

看到這組數據，好像能理解港交所為什麼要這么「拚命」吸引科技公司到他那去上市了。目前發展最快的幾個行業，在港交所的佔比是在太低，和國際市場相比，其比例更是遠低他們。

然而，港交所的這次如意算盤，不知道能不能打響了。如果CDR(中國預托證券)正式公布啟動，香港作為第二上市的吸引力可能會大打折扣。

除了港交所的三項新吸引政策外，近期，各大證券交易所們也都頻頻有新的動作。Spotify在紐交所直接上市，納斯達克也表達了「選擇合適時機對上市要求進行適當修改」的態度。

③ 小米的組織結構

截止2020年12年12日：

1、小米集團為了加強在中國市場投入，將銷售與服務部改組為中國區，任命集團高級副總裁王川兼任中國區總裁，向CEO匯報；

2、任命張劍慧為中國區副總裁，負責線下銷售業務，向王川匯報；

3、任命李名進為中國區副總裁，負責線上銷售業務，向王川匯報；

4、原銷售運營部分成銷售運營一部、銷售運營二部。銷售運營一部，負責中國區手機銷售運營工作，任命耿帥為總經理，向王川匯報；銷售運營二部，負責電視，生態鏈等產品的中國區銷售運營工作，任命蔣聰為總經理，向王川匯報。

5、集團副總裁、銷售與服務部總經理汪凌鳴調任國際部副總裁，向王翔匯報。

(3)小米為什麼要用二重股權架構擴展閱讀

2020年8月13日，小米公司董事長雷軍發出內部郵件，宣布了小米集團最新的組織架構調整和人事任命，新設集團參謀部和集團組織部，進一步增強總部管理職能，並同時調整王川、劉德、洪鋒和尚進等高管的工作分工；改組電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等4個業務部重組成10個新的業務部，一大批80後年輕高管走上前台。

這是小米上市之後的首次重大調整，也是小米成立以來最大的組織架構變革。小米成了繼華為和阿里之後，第三家專門設立組織部的大型公司。

④ 小米公司的組織架構有什麼好處

小米的變化，其實是企業高速發展的必然。

在管理學上，有兩個概念是大家需要清楚的，一個是管理幅度，一個是管理層次。

管理幅度又叫做管理跨度，管理寬度等，指的是一名管理者有效管理，控制下屬的人數。任何人的時間，精力都是有限的，他能夠管理的直接下屬也是有限的，也就是說，管理者的管理幅度是一定的。在管理學中，一個管理者最多管理多少人由管理者所在管理層決定，一般中高層管理者一個人管理5—8人最好，基層管理者一個人管理10—15個人最好。當超過了這個幅度時，他的管理效率就會下降。這時，如果維持或者提高管理者的管理效率，組織就要增加管理層次。

所以，這里又提出一個概念就是管理層次。

管理層次是與管理幅度密切相關的一個概念，它也稱作組織層次。一般來說，管理層次包括兩方面的含義，一方面，指的是從組織最高管理組織到最低管理組織的層次，稱為組織層次。另一方面，指的是從組織最高職務到最低職務的層次，稱為職務層次。管理幅度與管理層次是密不可分的，兩個基本概念是一個問題的兩個方面，二者都反映組織結構縱向分工的概念，表明了組織的縱向結構，設計方式。

管理幅度與管理層次的關系主要表現為兩方面：第一，管理幅度與管理層次是互為反比例的管理幅度包含了橫向的數量關系，管理層次，包含了縱向的數量關系，當組織的規模達到一定時，管理幅度與管理層次就反應了反比例的數量關系，管理幅度越大，管理層次就越少，管理幅度越小，管理層次就越多。這個很容易理解。比如一家公司100個人，如果一個老闆直接管100人，那它就只有一個管理層次；如果老闆覺得累，想叫多2個經理來管理，那兩個經理各管50人，老闆直接管2個經理，這時，老闆輕鬆了，此時，有2個管理層次。

在組織設計中，管理幅度與管理層次是相互制約的，有效管理幅度是一項重要原則，管理幅度是決定管理層次的首要因素，由於每位管理者的管理幅度是有限的，因此為了保證有效的管理，就必須遵循有效管理幅度的原則，不能隨意減少管理的層次。

從管理幅度與管理層次的相互關系，可以引出兩種組織結構，即高聳式組織結構和扁平式組織結構。

所謂高聳式結構，就是管理幅度較小，管理層次較多的組織結構形式。所謂扁平式結構，就是管理幅度較大，管理層次較少的組織結構形式。