為什麼摩拜能在短時間內發展起來

⑴ "摩拜單車"風頭正盛，你是否看好其前景

摩拜單車，如果繼續以當前產品做服務的話，大概過不了多久就會淡出市場吧。

當前日常較常見三種類型的自行車，摩拜單車（紅色），ofo（黃色），永安自行車（藍色綠色）

為何說摩拜當前的業務並不足夠好，或者說要改變產品呢，原因有四。

第一，用戶不會主動參與推廣。3000的自行車的確高端，但是用戶卻不會因其原價而覺得自己逼格有多高，更不會拍個照片發朋友圈，說什麼「我一元錢租了一輛3000的自行車」，如果說是幾十萬或者上百萬的汽車（凱迪拉克之類），用戶才會產生炫耀的心理，從而自願的幫助商家做「推廣」。

第二，易用性差。在核心產品方面（也就是自行車），有三點設計不足。首先是重量，摩拜單車的自行車，重量將近其他普通自行車的兩倍，在搬動時很費力氣，更重要的是，騎車時由於車體太重，車速會變慢，騎車的人體力耗費會變大，我男朋友騎過一次，覺得都有些費力氣，更不必說女孩子了。第二處不足在於擋泥板，不知為何，自行車並沒有設置擋泥板，後面車輪暴露在外，只要地面上有水，泥，雪等物，就會飛濺到騎車人的背部，試問這種情況下還有誰願意去用？另一處不足在於車筐，產品設計沒有車筐，那麼有時候一些手提的東西就沒有了可放置的位置，給騎行人帶來不便。

如上的幾處不足，一旦用戶找到更合適的產品，就會立即拋棄摩拜。

第三，收費，並且押金太貴，面向人群比較窄。收費？你可能會說哪個自行車不收費，當然有，這個問題我們稍後再提。由於自行車費用較高，必須要考慮防止盜竊方面的問題，因此押金也成為了摩拜必不可少的東西，但是也成為了未來競爭中的一大隱患。說摩拜面向人群少，也是由於這兩方面的因素，需要押金，需要錢，需要用手機功能才能使用，這也就流失了年齡較大的人群。

第四，需要到處找，這個應該說是最致命的，找一輛車，耗時可能會很久，也不排除有路盲的人（即便開著手機導航，也未必找得到），更多的人喜歡「習慣性」，而非變化。

對比一下永安自行車就能夠大致看到摩拜的未來。

永安自行車，應該是與政府有關（具體不詳），資金方面要優於摩拜；前1小時免費，之後每小時一元；直接掃支付寶就可以使用，也可以下載APP，還可以買卡（可以掃碼開鎖，也可以刷卡開鎖）；車有擋泥板和車筐，車體較輕；在各個地點有基站，每個基站有三十輛左右的車；APP中可以查看到每個基站的位置以及剩餘車輛。除此之外，該產品會根據騎行距離和時間記錄「碳積分」，積分可以換幣（100積分＝1炭幣），換來的幣可以兌換商品。

摩拜可能是比較早做公共騎行的，但是，未來不容樂觀。

⑵ 摩拜自行車為什麼會火

摩拜單車在上海遭遇了很多不文明現象，不僅被損壞還被偷。用戶的不道德行為被媒體曝光後，讓這款良心產品成為人們心中的弱勢力量。

中國有句古話」好事不出門，壞事傳千里「就拿王寶強事件來講，一夜間刷爆全國人民的朋友圈還持續了一周時間，而大部分人又有一個八卦的心，又激起了廣大網友」一顆同情弱者的心。而網紅單車摩拜單車火起來是因為，它是一場社會事件問題中的弱者。

也會讓很多人思考為什麼這么有良心的企業為社會提供這么好的福利產品，為何還有這么多素質低下的人呢？其實任何抱怨都沒有用，就像一個國家的思想政治課，讓一個社會性企業來普及，基本沒門！這也應證了好事不出門，壞事傳千里的諺語！

一款產品正常的火爆應當屬於產品好，體驗好，口碑好，滿足了人的產品和情感需求形成用戶自發傳播。比如之前的小咖秀，臉萌，柏拉圖星座等產品。靠廣大網友「同情」火起來這並不能支撐商業的發展。其實膜拜單車有幾個創新的地方並不被廣大網友熟知，比如它的防爆胎的實心胎，傳動軸代替鏈條，大部分零件是自己開模生產製造，顏值來看屬於中上等，產品上的優勢和升級能讓口碑傳播持續發酵。

摩拜單車主要是針對除了地鐵、公交、打車之外的，都市人的日常出行「最後一公里」的即時需求。「最後一公里」是很多都市人都感受強烈的需求痛點，打車太貴，走路太遠，又不可能隨身帶著自行車或者電動車。這樣打破車樁式傳統公共自行車共享方式的全新出行即時需求解決方案，一經推出就廣受市民歡迎，不要以為這是屬於年輕人的專利，在街頭騎行摩拜單車的人里，你很容易就能發現大爺大媽的身影。上班人群，社會人群也是網路傳播的主力人群。讓用戶直接成為傳播的主力軍，這讓摩拜單車可以在初期不用太擔心口碑傳播的信息源。

⑶ 如何看待摩拜單車的創新

謝邀。

共享經濟的創業潮從一開始的虛擬體到現在漸漸趨近於實業經濟，發展之迅猛，很大程度上受益於中國的大體量互聯網化。

而中國的很多創業模式也確實是從國外到國內，往往水土很適宜。

比如典型的「滴滴快車」就是從國外的「UBER」模式幾乎是照搬過來，製造了多少篇創業熱文，短短不到五年時間，估值過千億。

從去年年底開始，摩拜單車又興起了新的一輪共享經濟創業潮。

但是，抱歉，這一次，我也不看好摩拜單車。

讀過不少相關文章，凡是唱衰摩拜的，大都是從供求關系不穩定方面、懷疑它是想做融資等方面來考慮。

而我認為，問題更嚴重！

摩拜單車本身的商業邏輯就是有問題的。

在很多城市，摩拜單車出現以前，就已經有了城市公共自行車的身影。

和摩拜最大的不同，城市公共自行車的借還系統更像是公交車系統，固定的地點取還，在取車還車點一般還會有攝像頭監控。

不要小看這一點！

因為還車和借車都必須在一個固定的點，並且這個點上還有監控攝像頭，這就告訴了租車人：

自行車最起碼的狀態，是被觀察到的。

不還車，罰！

惡意損壞車，追責！

發現了嗎？

這，其實就是在一定程度上保證，閑置資源在商業動作中，盡可能受到最小的傷害。

除此以外，固定的取車還車點還能夠：

大幅度降低後期維護費用——最起碼不用鑽巷子的找車吧；

提高用戶的使用便捷度——就好像公共汽車系統的固定站台其實為了更高效率地保障城市交通；

更清晰地制訂資源配置系統——哪裡缺車，一目瞭然，立即追加車輛。

有規矩才能更好地成方圓！

基於以上，摩拜和ofo在我看來，更像是資本界的一場接盤游戲，就看最後誰倒霉，砸誰手上了。

城市公共自行車系統，比摩拜和ofo系統，更符合共享經濟的商業邏輯。

⑷ 為什麼美團和摩拜都能在短時間快速發展起來

美團點評是目前中國最大的生活服務類互聯網公司。公司成立於2010年，起家於團購券業務，目前業務涵蓋到店及酒旅、外賣、出行和餐飲供應鏈，幾乎嵌入了生活的每一個場景。公司2010年涉足團購業務，2013年開始外賣業務，13-15開展酒旅預訂，16年設立快驢專注供應鏈解決方案，17年進軍網約車與小象生鮮，18年收購摩拜並開展"非餐飲外賣業務"。

聚焦Food+Platform戰略，深挖核心產業鏈價值

美團成立初期以團購業務為主，在阿里、紅杉、騰訊等多輪巨頭融資支持下，成功在"百團大戰"中脫穎而出，成為當年5,000餘家團購網站中僅存的碩果。充足的融資不僅為美團度過了初創期，還促成了團購類市場兩大主流玩家的合並（2015年美團與大眾點評合並），使美團成為了中國最大的到店餐飲服務平台。最近三年來，美團加速業務矩陣擴展，在餐飲和酒旅業務基礎上，試點餐飲供應鏈、生鮮到家以及出行等新業務，滿足消費者日益多元化的生活服務需求，擴大美團點評平台的市場空間。

規模和高增長是美團高市值的基礎。截至2019年9月9日，美團市值為4,201億港元，在中國零售電商企業中位列前茅。快速增長的銷售規模和高頻用戶群體是支撐美團高市值的基礎。2019上半年美團平台交易金額達2,976億元，同比保持穩健增長；交易用戶達4.23億人，用戶粘性也在持續提升。

美團以外賣業務作為引流核心，需要持續投入騎手成本和用戶激勵開支，仍未實現全年正盈利。另一方面，2018年美團收購摩拜單車帶來較高的資產折舊和重組成本，加上可轉換可贖回優先股的公允價值變動等非經常性損益影響，2018年虧損顯著擴大。2018年美團經營性現金流凈額為-91.8億元，同比顯著惡化。

針對新業務帶來的虧損問題，美團2019年開始轉變發展思路，重新審視平台競爭優勢，戰略收縮與主業協同效益較小、虧損較大的業務，比如打造輕資產的美團打車聚合平台、關閉小象生鮮線下門店等，疊加共享單車折舊減少的影響。這使2019上半年虧損大幅收窄，經營現金流顯著增厚。

未來美團將持續深挖餐飲產業價值鏈，深化平台之間的業務協同，實現交叉銷售。盡管在外賣、酒店等核心業務板塊都面臨著行業龍頭的競爭，但美團仍然具備較大的競爭優勢。本地生活服務市場擁有足夠大的空間，未來行業格局穩定後市場競爭將趨於平緩，美團和競爭對手的盈利能力都將逐步提升。

聚焦"Food+Platform"，戰略收窄創新業務。2018年美團進行了新的一輪組織架構調整，形成"兩大平台、兩大事業群、兩大事業部"模式，明確基於LBS的服務定位和美團點評用戶平台的核心地位，指派對公司理解更深、善於調動資源的老人陳旭和陳亮、陳旭東管理獨立事業部，負責創新業務拓展，同時將到店、到家事業群交給新人管理，激發成熟業務的創新活力。

在深挖餐飲產業鏈剩餘價值的基礎上，利用平台高頻消費特性進行流量聚合與交叉銷售，轉動高速發展的飛輪。在各項業務中，到店酒旅業務已實現穩健盈利；快驢餐飲供應鏈增長潛力大，外賣業務規模效益持續凸顯，盈利可期；非餐外賣和出行/共享單車業務對於完善高頻生活服務平台具有重要戰略意義，短期內難以實現規模盈利。

外賣：核心流量入口，短期競爭加劇

外賣本身是一門人工成本佔比非常大的服務性行業，因此對人工成本極其敏感。由於動態成本佔比較大，固定成本佔比極小因此鮮有規模效應。基於此種觀點，許多人非常不看好外賣生意的長期盈利能力。外賣生意對人力成本極為敏感即使規模再大，都很難獲得超額收益。

外賣業務價值來自於兩部分：B端"人工對租金"替代價值，以及C端外賣小哥對消費者提供的便利。商家需要"外賣"來增加銷售渠道以及提高坪效，消費者需要外賣的便利，這是外賣商業模式成立的基礎。餐廳之所以使用"外賣"主要由於其提供了更多的客源渠道，而這部分渠道成本就是支付的抽佣。橫向對比散客"堂食"的渠道成本，其中最大的一項便是租金。我們由此得出一個大概的結論：租金在餐飲店營收中的佔比約為外賣抽佣比例的上限。此外，隨著中產階級的逐步龐大，對"便利"支付對價的人群將不斷增多，未來"便利對價"仍有不斷上行的空間。

外賣是一個高頻剛需的行業。伴隨壁壘越來越強，單均利潤也會逐步變厚。美團外賣作為外賣的組織者，在收取雙方費用扣除外賣小哥的工資後，剩下的存余就是利潤。在行業初期，為了保證沒有新進入者，以及生態的穩定，抽成和成本之間只能達成弱平衡，因此是個薄利的行業。伴隨競爭格局的穩定，運營壁壘以及雙邊網路的形成，平台的溢價能力將會越來越強，單均利潤也有望越來越厚。

店面租金與配送人工之間增速差異越大，說明這門生意可以留存的利潤越豐厚。長期來看因為店面的稀缺性大於人工的稀缺性，故租金的增速將明顯快於人工。時間周期越長，租金與人工漲幅差距越大，因此外賣是一門可以與時間做朋友的生意。假設經過多年運營後，我們對於餐館的抽成達到極限，提成比例的上限將是租金與服務員人工在餐館營收中的佔比。那麼我們可以得到一個很簡單的公式：美團外賣的利潤空間=消費者為便利支付的溢價+商家的租金-配送成本。將這一公式進一步簡化，為了留住消費者，防止新進入者的進入，我們將消費者抽成降為0。那麼美團外賣的利潤空間=店面租金-配送人工成本。如果店面租金長期增速快於配送人工成本的增速，外賣這門生意會越變越好。

美團外賣收入分為三部分：平台傭金、在線營銷服務費以及配送費。隨著規模增長和服務的完善，美團抽佣率提高，營銷服務收入增長，補貼產生的收入抵消減少，拉動外賣變現率快速提升。2019上半年餐飲外賣變現率為14.0%，同比提升1.0%。

強大、實乾的地推團隊是美團在"千團大戰"中脫穎而出的制勝關鍵。2011年底，出身阿里"中供鐵軍"的干嘉偉在阿里投資美團的契機下加入美團，對美團上萬人的地推團隊進行精細化管理，推行成本和效率領先的打法，從供給端切入，快速上線大量商戶資源，一年時間內美團市場規模從10%提升到18%。地推團隊前期積累的堂食商戶資源，也助力美團搭上了外賣行業高速發展的列車，領先餓了么一步，打造到店、外賣業務結合的本地生活服務平台。據艾瑞咨詢的統計，2018年在線生活服務商家達607萬家，美團活躍商家滲透率已達95%，具備領先優勢。

外賣平台抽取傭金主要分為兩種模式：平台配送和商家自行配送，目前美團平台負責配送的訂單量佔比約為70%。從行業整體情況來看，餓了么和美團都會根據經營品類和配送方式制定抽佣率。據統計，由餓了么平台負責配送的商戶抽佣率約為15%-25%，自行配送的商戶抽佣率為5%-8%；由美團負責配送的商戶抽佣率為15%-25%（商戶普遍反映約22%），商家自行配送的傭金率為5%-10%。2018上半年美團GMV/外賣營收/傭金同比增長96.95%/90.89%/87.02%，銷售規模快速增長的同時傭金率保持平穩，商家與平台共享增長紅利；2019上半年，美團GMV/外賣營收/傭金同比增長37.49%/47.52%/42.13%，抽佣率提高加重了商家經營負擔。

外賣平台收入以傭金為主，商家是平台間爭搶的重要資源。19年初餓了么宣布將2000家中小商家的費率下調3%，後續將優惠擴大至更多商戶；美團也對應發布了110億元的商戶扶持計劃，若全部投入傭金優惠，預計平台商家傭金率可下降約3%。

用戶需求多樣化，外賣成為本地生活服務平台入口

生活節奏加快和密集的人口分布推動了中國外賣行業的發展。據艾瑞咨詢預計，2019年我國食品消費市場在線率有望突破20%，食品消費電商市場規模有望達到22,430億元。對於消費者而言，外賣為一日三餐節省了出行和烹飪的時間成本，因此消費者願意為菜品和配送服務支付相應對價；隨著用戶需求的多樣化，非餐外賣等新零售服務的重要性逐漸凸顯，外賣行業競爭已經從流量紅利期步入本地生活服務全面數字化的下半場，通過餐飲外賣打造高頻流量入口、推動本地生活服務平台升級成為主流。

從市場格局來看，外賣市場高度集中，美團外賣2019一季度市佔率達63.4%，領先優勢持續擴大，但同時也受到餓了么與口碑整合後逐步發力帶來的挑戰。據艾媒咨詢的數據，餓了么在一二線城市的市場份額快速提升至47.4%；另一方面，新零售業務成為餓了么增長的新引擎，18年四季度餓了么新零售交易額環比增長32.2%，高於美團7.4%；2018年餓了么加速下沉100個三四線城市，在包括大理、順德在內的眾多城市實現市佔率過半。

據艾媒咨詢統計，2018三季度通過外賣APP/支付寶/微信小程序/微信第三方服務等入口進行外賣點單的用戶比例為60.2%/35.3%/26.2%/24.1%，開放多渠道入口成為外賣業務引流的關鍵所在。餓了么對接淘鮮達/天貓小店/大潤發等商家，在阿里生態協同引流下用戶實現快速增長，通過支付寶和淘寶入口產生的餓了么訂單佔比達到30%。美團外賣除獨立APP外，還通過美團APP/微信一級入口導流，用戶留存率和購買頻率保持穩定，用戶粘性隨平台使用時長增強。

為應對阿里88VIP會員帶來的沖擊，進一步挖掘高粘性用戶價值，美團在2018年下半年推出了付費會員，會員平均購買頻次是非會員的3倍以上；六月美團和騰訊視頻發布聯合會員，為平台新引流40萬付費會員。在會員福利持續豐富的吸引下，預計美團會員的購買頻次和月消費額將進一步提升。

騎手成本受季節性因素影響大，競爭壓力下仍將加大投入

由於消費者和商家都需要向美團支付配送費用（各商家不同，一般為每單5-8元），由美團負責配送的訂單變現率更高，但同時也需要平台承擔騎手成本。騎手成本可以隨外賣訂單量增長和平抑配送峰谷產生一定的規模效益，但外賣消費注重時效和質量，預計外賣行業的人力成本仍將維持較高水平。2019二季度騎手成本為92.7億元，成本費用率同比降低6%，主要為訂單密度增加攤薄單均配送成本，以及AI訂單調度系統優化路線演算法、提高配送效率的影響；二季度騎手成本費用率環比減少7%，是因為二季度天氣狀況好，騎手運力充足，騎手補貼相應減少。

從季節性因素來看，19二季度在騎手補貼減少的影響下，美團外賣調整後凈利潤首次轉正；下半年由於暑期外賣需求加大和冬季寒冷天氣將至，需要為騎手提供更高的補貼激勵，配送成本將相應增加。從市場格局來看，餓了么蜂鳥配送的即時配送市場份額更高，在餓了么的競爭壓力下，預計美團仍將持續完善騎手網路建設。2019二季度美團餐飲外賣毛利率達22.3%，創下歷史新高。預計未來美團外賣將實現二季度單季度穩健盈利，隨著規模效益提升，全年盈利可期。

依靠原有到店業務積累的線下運營能力及不斷深耕的技術與運營優勢，美團外賣的市場份額近年來不斷提升，目前領先對手明顯。2016/17/18年，美團外賣市佔率分別為35.4%/46.1%/58.6%，分別提升1.7/10.7/12.5pct。19二季度美團/餓了么（加餓了么星選）/其他外賣市佔率分別為65.1%/32.8%/2.1%，美團市場份額領先明顯。從營收口徑看美團佔比更高，達到了68.6%，而餓了么只有31.4%。

競爭格局與市場佔比呈現地域分化。美團外賣在低線城市（經濟不發達地區）具有明顯優勢，在一二線城市與餓了么佔比相若。外賣的網路效應具有較強的地域屬性，每一個城市佔比情況都差異較大。根據草根調研的情況，美團在一二線城市佔比約為58.6%，在三四線城市佔比約為80%。

目前競爭格局仍然較為激烈，以長周期視角來看競爭格局的緩和是一種必然。我認為外賣本身是一個"雙邊網路"效應較強的業務，平台需要同時集齊足夠的C端客群以及B端客群，因此競爭格局是趨向穩定，較難發生大規模變化。未來隨著市場的逐步飽和以及紅包投放效率的邊際下降（單位用戶激勵帶來的新增單量趨於下降），用戶激勵的投放規模有望趨於穩定（不再增加）直至下降。預期在經過充分博弈後，競爭格局會逐步緩和達成寡頭共謀。