目標成本法為什麼人工時間乘2

㈠ 什麼是目標成本法

目標成本法（TARGET COSTING），是一種找出供應商產品或服務的允許定價作法，買方以產品或服務在市場上具競爭力，且尚可銷售的價格，減去其所應得的利潤，所剩下來的便成為供應商用來完成產品生產，貨提供服務的成本，包括材料在內的目標成本。這個目標成本再以其在最終產品所佔的比例，分配到每一個項目上。采購則根據此目標成本，與供應商一起努力來達成或低於此一目標。再者，進一步透過分析與議價，尋求消除買賣雙方的作業成本﹐來降低價格以達到可接受的目標價位。另外，目標成本法已成為相當多的組織進行企業改造的管理會計工具，這些組織的管理著重於創新、改善、維持三個層面，目標成本法可運用於創新；改善成本法用於改善；而在歷史成本方面則運用成本維持。目標成本法運用在製造業有三步驟，如因應消費者的需求，作新產品的規劃，再根據公司策略訂一套可達到的目標成本，最後運用價值工程等降低成本技巧，達到目標成本的要求。

管理學大師彼得'杜拉克(Peter F. Drucker)在「企業的五大致命過失」(Five deadly business sins)一文中提到，企業的第三個致命過失是，「定價受成本的驅動」(cost-driven pricing)。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，並承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。

他更指出，產品的研發應以市場樂意支付的價格為前題，因此，必須假設競爭者產品的上市價，然後再來制定公司產品的價格。由於定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在；另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是採用「價格引導成本」(price-driven costing)的結果。

㈡ 目標成本法的目的

目標成本法的目的是在產品生命周期的研發及設計（ RD&E ）階段設計好產品的成本，而不是試圖在製造過程降低成本。

㈢ 目標成本法的介紹

目標成本法是一種以市場導向( Market-driven )， 對有獨立的製造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的 方法 。

㈣ 目標成本法的注意點

觀念上的調整
制定控制目標要恰當
目標成本的定位應是未來市場，而非今天的市場
將目標成本與預算成本結合起來，完善考核體制，進一步推進預算目標的實現。
目標成本法是一種以市場導向( Market-driven )，對有獨立的製造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的方法。目標成本法的目的是在產品生命周期的研發及設計（RD&E）階段設計好產品的成本，而不是試圖在製造過程降低成本。
目標成本法應注意的問題
雖然目標成本法具有某些明顯的長處，但在日本，一些目標成本法的研究指出，在實施這套系統時也存在潛在的問題，特別是在為集中力量達到目標成本而轉移了對公司整體目標的其他要素的關注時。下面是幾個例子：
1.涉及目標成本過程的各個部分之間起沖突。通常為了保證時間進度和降低成本，公司給轉包商和供應商施加過大的壓力，這樣將導致轉包商的疏運和破裂。當組織的其他成員沒有成本意識時，設計工程師會變得煩躁不安，他們認為為了從產品成本中擠出幾便士自己付出了太多的努力，而組織的其他部分（行政、營銷、分銷）則在浪費美元。
2.許多在應用目標成本法的日本公司工作的雇員，在要達到目標成本的壓力下，都有絞盡腦汁的經歷。絞盡腦汁的明證是設計工程師。
3.雖然目標成本可以達到，但為降低成本的價值工程反復循環可能使開發時間增加，最終導致產品上市時間晚了。對某些類型的產品，六個月的晚上市可能比少許的產品成本超限代價大得多。
公司可以找到管理這些因素的辦法。但有興趣應用目標成本過程的公司在試圖應用這種成本降低方法之前應有所警醒。 MACS 設計的行為構件——? 特別是對雇員進行激勵而不是讓其筋疲力盡——? 是應該仔細考慮的。盡管有這些批評，目標成本法在產品生命周期的關鍵階段能為工程和管理人員提供降低產品成本的最好手段。
日本公司應用目標成本法已經多年了。日本Kobe大學為此做過一次調查，返回的問卷表明，100%的運輸設備製造商、75%的精密設備製造商、88%的電子製造商和 83%的機器製造商聲稱他們在應用目標成本法。這樣廣泛應用的促進力量正在衰減，因為適時製造系統在生產中的應用可實現效率的增加。日本人確信，如果將注意力從成本降低轉移到RD&E階段，不論是在製造還是在服務成本方面，可進一步得到效率的增加。

㈤ 目標成本法是什麼意思啊

同學你好，很高興為您解答！

目標成本法是用於降低產品整個壽命周期內總體成本的成本管理手段。目標成本是預定的，能達成為客戶所接受的價格以及為組織所接受的回報的成本。

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㈥ 目標成本法的三種形式

供應鏈成員企業間的合作關系不同，所選擇的目標成本法也不一樣。一般說來，目標成本法主要有三種形式，即基於價格的目標成本法；基於價值的目標成本法；基於作業成本管理的目標成本法。
（1）基於價格的目標成本法
這種方法最適用於契約型供應鏈關系，而且供應鏈客戶的需求相對穩定。在這種情況下，供應鏈企業所提供的產品或服務變化較少，也就很少引入新產品。目標成本法的主要任務就是在獲取准確的市場信息的基礎上，明確產品的市場接受價格和所能得到的利潤，並且為供應鏈成員的利益分配提供較為合理的方案。
在基於價格的目標成本法的實施過程中，供應鏈成員企業之間達成利益水平和分配時間的一致是最具成效和最關鍵的步驟：應該使所有的供應鏈成員都獲得利益，但利益總和不得超過最大許可的產品成本；而且，達成的價格應能充分保障供應鏈成員企業的長期利益和可持續發展。
（2）基於價值的目標成本法
通常，市場需求變化較快，需要供應鏈有相當的柔性和靈活性，特別是在交易型供應鏈關系的情況下，往往採用這種方法。為了滿足客戶的需要，要求供應鏈企業向市場提供具有差異性的高價值的產品，這些產品的生命周期也多半不長，這就增大了供應鏈運作的風險。因此，必須重構供應鏈，以使其供應鏈成員企業的核心能力與客戶的現實需求完全匹配。有效地實施基於價值的目標成本法，通過對客戶需求的快速反應，能夠實質性地增強供應鏈的整理競爭能力。然而，為了實現供應鏈成員企業沖突的最小化以及減少參與供應鏈合作的阻力，鏈上成員企業必須始終保持公平的合作關系。
基於價值的目標成本法以所能實現的價值為導向，進行目標成本管理，即按照供應鏈上各種作業活動創造價值的比例分攤目標成本。這種按比例分攤的成本成為支付給供應鏈成員企業的價格。一旦確定了供應鏈作業活動的價格或成本，就可以運用這種目標成本法來識別能夠在許可成本水平完成供應鏈作業活動的成員企業，並由最有能力完成作業活動的成員企業構建供應鏈，共同運作，直到客戶需求發生進一步的變化需要重構供應鏈為止。
許多供應鏈成員企業發現它們始終處於客戶需求不斷變化的環境中，變換供應鏈成員的成本非常高。要使供應鏈存續與發展，成員企業必須找到滿足總在變化的客戶需求的方法。在這樣的環境條件下，基於價值的目標成本法仍可按照價值比例分攤法在供應鏈作業活動間分配成本。但是，供應鏈成員企業必須共同參與重構活動，以保證每個成員的價值貢獻正好與許可的目標成本相一致。
（3）基於作業成本管理的目標成本法
這種方法適用於緊密型或一體化型供應鏈關系，要求供應鏈客戶的需求是一致的、穩定的和已知的，通過協同安排實現供應鏈關系的長期穩定。為有效運用這種方法，要求供應鏈能夠控制和減少總成本，並使得成員企業都能由此而獲益。因此，供應鏈成員企業必須盡最大的努力以建立跨企業的供應鏈作業成本模型，並通過對整體供應鏈的作業分析，找出其中不增值部分，進而從供應鏈作業成本模型中扣除不增值作業，以設計聯合改善成本管理的作業方案，實現供應鏈總成本的合理化。
目標成本法的作用在於激發和整合成員企業的努力，以連續提升供應鏈的成本競爭力。因此，基於作業成本管理的目標成本法實質上是以成本加成定價法的方式運作，供應鏈成員企業之間的價格由去除浪費後的完成供應鏈作業活動的成本加市場利潤構成。這種定價方法促使供應鏈成員企業剔除基於自身利益的無效作業活動。誠然，供應鏈成員企業通過「利益共享」獲得的利益必須足以使它們致力於供應鏈關系的完善與發展，而不為優化局部成本的力量所左右。

㈦ 目標成本法是將什麼作為因變數

目標成本，顧名思義就是為成本設置對應的目標，其基本原理是根據產品的價格、成本和利潤三者之間的關系，通過產品在競爭市場中的價格和企業的目標利潤倒推出來的目標成本，即：

目標成本 = 目標價格 – 目標利潤

企業往往將標准成本法與成本核算相結合，將制定的標准成本與實際成本進行比較，根據成本差異加強對成本的控制。

目標成本的類別

根據企業所要達到的目標成本程度的不同，可將目標成本分為三類，分別是理想標准成本、正常標准成本和現實標准成本。

理想標准成本是在最理想的狀態下達到的成本水平，即不考慮失誤、浪費和資源閑置等降低生產效率的因素。顯然，實際當中不存在這么完美的理想狀態，所以，理想標准成本也僅僅只能作為企業的「理想」，作為努力的目標和方向。

正常標准成本是在正常條件下應該達到的成本水平，即考慮了正常的損耗、正常的價格和正常的產能利用程度而制定的標准成本。因此，正常標准成本往往反映的是過去一段時間實際成本水平的平均值，在條件變化不大的情況下，可以在較長時間採用的標准成本。

現實標准成本是根據現有的條件下應該達到的成本水平，即考慮了現在的損耗、價格水平和產能利用程度而制定的標准成本。與正常標准成本不一樣的地方在於，現實標准成本需要根據現實的情況不斷修改更新，因此它是最接近實際成本的，也就是在現實情況下員工通過努力可以達到的標准。

目標成本法的步驟

目標成本法的實施總體上需要經歷五個步驟：

步驟1：開發出滿足潛在客戶需要的產品。目標成本法是建立在了解客戶對產品的感知價值和競爭對手如何制定價格的基礎上的，如果生產出來的產品得不到客戶的認可，便很難確定產品的目標價格，因此，第一步需要確定的是企業開發的產品是能夠滿足客戶需要的產品。

步驟2：確定目標價格。目標價格的確定需要先對競爭對手的產品和技術進行分析，在這過程中，可以通過反向工程，比如一個手機的製造商，可以購買競爭對手生產的手機並進行拆解，分析競爭對手的手機所用的原材料、零部件和技術水平。在這過程中，通過與競爭對手產品的比較，分析出自己產品的特色，根據特色為產品定價，也就是確定目標價格。

步驟3：從目標價格中減去單位目標利潤，得到單位目標成本。單位目標成本往往小於實際的單位成本，因此是企業需要去努力實現的「目標」。

步驟4：進行成本分析。也就是通過目標成本與實際成本的比較，得出成本差異，並且分析企業可以通過哪些方面降低成本。企業需要了解產品不同零部件的功能、成本以及客戶的重視程度，從而來確定降低成本的方法，比如通過減少零部件使用的數量、採用標准零部件進行生產、提高生產效率從而降低每單位產品的成本等。

步驟5：執行價值工程，實現目標成本。價值工程指的是對產品價值鏈各個方面進行系統評估，目的在於滿足客戶需求的同時降低成本，比如通過產品設計的改進、材料規格的改變或生產流程的修正等。當然，在進行價值工程過程中如果對產品的設計生產作出了修正，需要與客戶保持溝通，否則如果客戶不買單，無法實現「目標價格」，那麼肯定也會影響到目標成本的實現。

因此，目標成本是一種成本核算與成本控制相結合的方法，特別適用於企業在競爭環境中增強地位、實現利潤從而提高企業的價值。

㈧ 目標成本法的原理

為了更有效地實現供應鏈管理的目標，使客戶需求得到最大程度的滿足，成本管理應從戰略的高度分析，與戰略目標相結合，使成本管理與企業經營管理全過程的資源消耗和資源配置協調起來，因而產生了適應供應鏈管理的目標成本法。
目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。全過程是指供應鏈產品生產到售後服務的一切活動，包括供應商、製造商、分銷商在內的各個環節；全方位是指從生產過程管理到後勤保障、質量控制、企業戰略、員工培訓、財務監督等企業內部各職能部門各方面的工作以及企業競爭環境的評估、內外部價值鏈、供應鏈管理、知識管理等；全人員是指從高層經理人員到中層管理人員、基層服務人員、一線生產員工。目標成本法在作業成本法的基礎上來考察作業的效率、人員的業績、產品的成本，弄清楚每一項資源的來龍去脈，每一項作業對整體目標的貢獻。總之，傳統成本法局限於事後的成本反映，而沒有對成本形成的全過程進行監控；作業成本法局限於對現有作業的成本監控，沒有將供應鏈的作業環節與客戶的需求緊密結合。而目標成本法則保證供應鏈成員企業的產品以特定的功能、成本及質量生產，然後以特定的價格銷售，並獲得令人滿意的利潤。

㈨ 約當產量法為什麼人工成本要乘以完成率,物料成本就不用乘

因為你原材料基本上都是在生產的開始時就一次投入的，即原材料完工程度（投料率）為100%，陸續投入的按50%，而人工和製造費用都是按照產品的現在完工程度來算的才算完工產品和在產品的分配。
希望這樣的答案能讓你滿意。

㈩ 為什麼時間里要乘以2