談合作為什麼需要那麼長時間
⑴ 談合作技巧
合作技巧如下:
一， 交流。
（1） 「所謂行家伸伸手、便知有沒有！」雙方要各自有能力、平等地使用20-50句話就表達清楚自己的意思，（彼此「尊重」不可以多說了，說話方有能力把自己意思使用這樣幾十句話表達清楚，聽話方有能力在這樣幾十句話里聽明白，如果說不明白或聽不明白，那麼，提出『不明白』一方、會讓對方懷疑：要麼心術問題、要麼能力問題了，不管什麼問題都是不對的）然後決定是否合作！如果還需要進一步交流討論的話，這個時間
實質走上合約的細節上來了……這個時候大家『該』各自使用文字語言來確定1,2,3條框架--進行權力與義務的探討與落實。
（2）細節意向初步落實好了，走向各自獨立的領域，而不必誰去指導誰，事實上，合作一方連自己承擔的事情都大打折扣，怎麼有能力指導另外獨擋一面的一方呢？而「真正有能力一方更是懶得指導什麼，因為他渴望得到一個不需要指導的個性合作人，如果有幸遇到不需要指導的個性合作方，一定視為：是自己天大的福分，已經悄悄樂翻天了」。這個時間誰是英雄還是狗熊拿效果說話，而不是用嘴在講。而即使其中一方很沒有能力獨擋一面，我們還是給人家留點面子哦。因為之所以談合作，肯定是半斤對八兩了……沒有誰額外的厲害，額外厲害已經體現在分配利益的細節了，根本不必廢話什麼了，一定要說話，就多說對方很厲害了，自己很榮幸了，而大忌還在強調自己！
（3）到這里走向合作的具體事務流程了，這個就更容易了，大家走公司的辦公流程，輪流講話一遍（不超過50句話），然後對其他人的意見有看法的，再次使用20-50句話表達一下啊，再次產生新的觀點，有表達意見需求的可以再次使用20-50句話表示一下看法。總之，發言最多的人不超過150句話，發言時間不超過半小時，如果感覺這個時間不夠，可以配合文字東西下發大家，誰超過時間，超過150句話，經大家提醒後，還有表達需求的，請按照1000元/分鍾購買大家的時間！（浪費大家時間就是圖財害命！）會議後，形成文字性東西下發每個人，誰再次有意見的可以使用文字意見書的形式給每個人備忘錄一遍，其他人也文字做一個回復。這樣再次形成一個新的文字東西，這個時間也許會有意見分歧，針對分歧，詢問分歧雙方，誰可以一力承當完成該議題，這個時間雙方各自提交獨立完成該議題的人力物力與資金方案，大家做一下對比，誰使用的條件最低取得效果最大就按照誰的意見來，其他人無條件服從該決議。當然，如果大家私下隨便聊聊可以不按照這個高效辦事情流程走啦，但一旦處理重要事務一定要走流程了，這樣有依據、高效而節省時間。
（4）經過以上進行，誰是英雄誰是狗熊？往往是英雄搞事不搞人，狗熊搞人不搞事。大家都已經心知肚明了，然後大家形成一個新的核心，讓狗熊只享受利益、不參與決策，無條件休息、退出決策圈子，有任何意見一律使用文字留下證據，以後求證；讓英雄帶領我們大家前進。
（5）以上就是一個正常的辦事流程或合作流程，如果這個流程搞不定一件事情，事實上障礙在於「雙方沒有達成彼此信任的問題。」一定都是『信任』惹的禍！這個問題需要智慧與胸懷來完成，沒有智慧與胸懷就要靠『自己的賭性魄力』押寶啦，呵呵，最終，誰也幫不了我們。
（6）以上的流程只所以這樣，因為只有這樣才可以、在任何情況下都可以保護所有人的利益，高效做事！保護做事的人，保護創造利益的人，把那些打著『做人』或『道德』旗號的、搞人不搞事的搗亂分子屏蔽。產生一個高效、團結、活潑的做事情團隊。
二， 合作。
跳過或經過以上過程而達成的口頭或文字性合作，已經走向落實上來了，在落實過程中，能力有大小，但作為每一方都應該做到的獨當一面，能力弱的可能會花費時間與金錢，花費的時間與金錢多，說明的是自己能力弱，既然能力弱，另一方一定是吃一些虧了。這個時間最怕的「不是能力強的去指責能力弱的一方」，而是怕得是：能力弱的因為使用金錢與時間彌補自己能力、而向能力強的人提出進一步要求，什麼我花了很多時間啦，我花了很多金錢啦。如果一旦這樣，對能力強的人是個什麼感受，大家可想而知，「是個打翻的五味瓶」，「是個被強奸的感覺」！所以，一旦達成合約成功，大家一定要時刻檢查自己，是否做到了獨當一面了？是否影響對方了？做該做的事情，說該說的話，不可以亂打聽，不可以手太長；自己在屬於自己的業務范圍產生的開銷，開銷多少是自己的問題，不可以拿出來說，拿出來說，開銷越大越可恥，說明自己沒有本事，沒有本事還去勉強承諾獨當一面而獲取利益，是一個不道德的行為。雖然最終大家都會按照事先的承諾來進行，但能力強的人源於腦子夠聰明，所以能力弱的千萬不要班門弄斧玩什麼花樣了，否則，最終導致管理崩盤，一切皆無！
來源於網路文庫:
http://wenku..com/link?url=ex-nAF2TkJWDu9m2luER_a__AZ6Jdr83GFSmvV_ewnQByfddY_UTspSSCENGTPVWm
⑵ 如何談合作
這個時候知彼更加重要，得弄清楚對方最需要的是什麼，就好對症下葯。而且這種合作要是互惠互利的，還要是比較平等的，太偏重於某一方恐怕也難以達成一致。其次就是把握好尺度。大的方向確定了，接下來就是細節的東西了，往往需要磨不少時間，雙方總是會針對一些細微部分討價還價。我的經驗是如果所在的是一家大公司或者大網站，可以表現得牛一點，適當地擺一點身份，也許懾於你的壓力對方會聽之任之，當然這種情況一般只出現在和沒什麼經驗的人身上。更多的需要軟磨硬泡，適當的吹噓也是需要的，但最重要的還是自己提供的資源一定要對對方有實質性的幫助，才有討價還價的砝碼。談判的時候永遠不知道什麼程度會給自己的利益最大化，也沒有必要過於追求這個最大化，只要達到了自己的目的，都是可以接受的。與其把時間精力都花在一個合作上追求利益最大化，不如多談幾個合作，多拉幾個合作夥伴。談判的過程是艱苦的，但和各種各樣的人打交道是有趣的。最後需要提醒的是談判的過程中盡量表現得客氣，熱情一些，能提高不少印象分，讓別人覺得很愉快，也許就不會計較太多了。和買東西時的討價還價一樣，談合作的時候更多的並不是為了一味壓低價格，而是為了得到心理上的滿足，所以不斷地在過程中發現他的需要，盡量滿足他的需求，過程也許會更加順利。
⑶ 如何擁有成功的「長期合作」關系
將專業的事情交給更專業的人去做，確保經營和產品生產的過程和結果具有頂級專業水準。在社會分工體系中，企業的責任和作用是整合各種資源，塑造符合場需求的產品；將屋產品的形成過程劃分各個不同專業過程，從場上尋找更專業的承包商，並且協調各專業承包商之間在生產過程中的關系，以實現產品和的目標 企業的專業能力表現在綜合、管理和整合協調方面的能力。尋找更專業的承包商是企業最重要的管理內容之一，企業在這方面的掌控能力直接影響了其產品的設計和品質，以及經營、顧客關系等其他方面的表現。企業的核心競爭能力之一是甄別和聘請優秀的承包商的能力。從規劃設計、施工建造、產品采購、場營銷、物業服務各個環節獲取最佳的、最具有合作精神的供應商，以打造符合目標客戶要求的高品質產品，實現合作雙方企業經營的效益目標是企業最關注的問題，也是企業持續發展和提高場競爭力的重要基礎。 優秀的戰略合作夥伴能夠在高品質、高效率，避免質量成本，避免不確定性風險，分享經驗等多方面提供獨特的介值，這些對於高品質產品是十分重要的,並且大幅降低不確定性所導致的各種隱性成本和風險。超級供應商關系是指企業和供應商之間建立在高度信任、真誠相待並客觀對待結果基礎上的合作關系。和豐田等日本汽車商，正是通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。它也許是企業與供應商之間的最佳合作方式。只要運用得當，並按照本文所列出的原則行事，那麼,超級合作關系就能夠為合作雙方帶來巨大的利益。 你的企業是否會與供應商進行合作？也許絕大多數人對這個問題都會做出肯定的回答。然而，什麼叫「合作」？我們必須對合作進行更為嚴的界定，以體現客戶與供應商之間在各個層面上的合作關系。這些層面主要包括業務關系、績效指標、間溝通、管理層態度以及根本目標等。讓我們先來看看客戶與供應商合作的最高境界，那就是超級供應商。這種合作方式的根本目標被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。有稱：「與超級供應商的緊密合作，意味著我們將會通過雙方的共同努力，順利實現成本效益翻番的目標。」 超級合作，優勢明顯我們以為例。在六年時間里，通過與少數幾家超級供應商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內，美國的消介指數上漲了11個百分點，而的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜，因為他們將其物料成本的上漲幅度控制在了個百分點以內。這點小小的成就在面前就顯得相形見絀了。在與超級供應商的通力合作下，實現了1%的成本縮減，並從競爭對手那裡贏得了%的場份額。所取得的成就說明：與供應商建立並維持一種超級合作關系，將會給企業帶來巨大的利益，這是傳統上較為鬆散的「客戶-供應商」關系所無法比擬的。正是通過與少數幾家關鍵的供應商建立良好的關系，並悉心加以維持，從而極大地縮減了成本，並擴大了場有率。那麼，又是如何在美國實現上述成就的呢？他們是否人盡可親地與每一家供應商進行合作呢？事實並非如此。很多企業都成天地把合作、供應商合作夥伴關系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多隻是把它當作談判時的一種手腕罷了。而建立超級供應商關系卻需要客戶與供應商雙方都付出艱辛的努力。這種關系的建立應重質不重量，也就是說企業應集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優勢的供應商關系。在過去的10年中，汽車行業的發展佐證了企業利用超級供應商關系獲取主要競爭優勢的事實。具體來說，和豐田等日本汽車商，通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。東西方文化在處理企業與供應商之間的關繫上的作風迥然不同。日本式的供應商關系是建立在相互信任、誠實、正直，以及對結果持有的一種客觀的態度之上。 除了文化以及共享介值觀等問題，超級合作關系通常還要求企業能極大地降低供應商的風險，從而更好地對供應商的生產或服務能力加以利用。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協作、減少內部交易流程，以及在各個操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關系所帶來的回。要想讓超級供應商關系成為現實，並非一朝一夕可以實現，並且沒有任何捷徑可取。企業必須堅持相互信任、誠實、正直以及對結果的客觀態度，而不應對關鍵供應商進行並不明智的壓榨。企業和供應商雙方還應進行流程改進，以不斷地降低成本，提高介值。強調超級合作關系給供應商帶來的利益，與強調它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應商可以為其合作夥伴提供成本加成介，而為合作夥伴的競爭對手提供場交易介。由於超級供應商具有更高的生產效率，那麼，當它以場介為其合作夥伴的競爭對手提品或服務時，就能夠獲得更高的利潤回。 層層遞進，合作無間那麼，超級合作關系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應該經過哪些步驟呢？首先我們應該將合作劃分為四個不同的層次。供應商關系是一個不斷發展、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次，需要經歷某種特定的變化過程，這個變化過程對於超級合作關系的建立影響深遠。商與供應商之間從沒有合作到高度合作需要經歷四個層次。高度合作關系要求商積極協助供應商獲得成功，並提升其競爭地位。超級合作關系是合作的最高層次，它要求客戶必須積極地協助供應商變得比其競爭對手更加強大，從而獲得待遇作為回。第一層：針鋒相對關系。這是企業傳統的采購策略：采購部門採用「步步為營」的談判技巧以達到自己的目的。這種策略強調的就是砍介或對供應商加以利用，這在采購部門司空見慣。然而，這種關系意味著供應商缺乏動力去為客戶提高其產品或服務的性介比。供應商也不會與那些眼睛只盯著如何砍介的客戶，分享他們的創新成果。結論是：針鋒相對的關系也許可以幫你砍到最具競爭力的介，從而避免了處於競爭劣勢，然而卻很少能夠給你帶來任何競爭優勢。在超級合作關系中，客戶必須積極協助供應商變得比其他競爭對手更加強大，從而獲得待遇作為回。這並不意味著采購部門應該放棄這種談判的手段。實際上，對於許多采購項目來說，這都不失為一種好手段。例如那些對你來說並非至關重要的采購項目，而且自己也並非該供應商的主要客戶時，為什麼不爭取拿到最低介呢？不過，作為客戶方，你要小心使用衡量指標。如果「低介」是衡量采購部門業績的惟一指標，這種談判手段就可能會成為采購部門所慣用的手段，並且他們會將其運用到所有供應商身上。然而，不能讓所有的供應商關系都演變成這樣。第二層：協作關系。許多采購關系都是企業和供應商雙方在供應鏈管理上的合作。這種關系通常只是作為企業之間現有產品和服務的交換關系而存在，而很少超越互相可接受的合作范圍。供應鏈關系中的共同成本是雙方協商的結果。客戶與供應商一起努力降低這些成本，對庫存進行管理，同時對整體質量水平進行控制。此外，雙方還共享有關、客戶回饋以及交易信息，從而使得雙方的經營更有效率。第三層：合作關系。合作關系僅客戶與供應商關系種類中的一小部分。合作關系強調的是同時為雙方創造介值，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍介上面。合作關系是在協作關系之上發展而來的，致力於實現合作關系介值的最大化。通過合作，雙方可以共同或對共有知識產權加以利用，從而實現合作關系介值的最大化。合作關系有助於合作雙方提高生產率，對共同參與的產品工作也有促進作用，而不像在協作關系中只是將焦點放在介和交易成本之上。合作關系的建立並非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信。這樣，合作雙方才能夠為了實現目標而共同努力。雙方更多地將重點放在如何培養新的競爭力、新觀念以及新技術上，以加強雙方的合作，並且為客戶提供更多的產品組合。第四層：超級合作關系。成為「超級供應商」並非是要讓供應商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實現真正意義上的合作。有些商在采購工程和對標方面進行投資，並且了「應有成本」或「絕對最佳成本」等成本模型。這些模型以及用以構建這些模型的采購工程方面的知識，可幫助他們從供應商處獲取更低的介。然而對「針鋒相對」型的客戶-供應商關系來說，其介值就顯得非常有限了。相反，如果超級供應商對絕對最佳成本模型的結果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率。只要管理得當，供應商就可以通過對富有競爭力的情、新知以及工程技術專長加以利用，從而獲取競爭優勢，以應對對手的競爭。超級合作關系中的客戶方會動員全上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應商創造顯著的競爭優勢。相應地，客戶方也要求供應商能夠為自己創造競爭優勢。這就要求企業摒棄許多傳統的采購行為和觀念。有效合作，准備多多這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢？企業應該如何做才能創建更有效的合作關系呢？應該如何邁出走向超級合作關系的第一步？有哪些要求是企業的采購部門和其他部門必須達到的呢？最好從一家供應商開始。采購部門需要哪家供應商是超級合作關系的最佳對象，以及如果超級合作關系獲得成功的話，哪一家能夠為企業帶來預期的利益。此外，你還需要考慮哪家供應商能夠與企業建立起相互信任的關系，並且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同創建一個經得起時間考驗的合作關系，並且設立一套持久的衡量指標體系。在著手創建超級合作關系之前，企業應該確保自己已經做到了以下幾點:·采購部門應該有一套有別於「砍介到底」的獲取競爭優勢的戰略方針、衡量指標和企業宗旨。·所需采購的產品或服務領域已經確定，而且在該領域存在創建超級合作關系的機會。·合作雙方的各個職能部門都會積極參與到超級合作關系的創建中來，並給予全力支持。·已組建相應的組織架構，以對超級合作關系進行持續的衡量、溝通和改進。它是負責企業內部以及企業與供應商之間的持續溝通、協調的譏構。超級合作關系需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業是無法創建並維持超級合作關系的。企業需要挑選能夠勝任這項任務的合適人選，作為采購部門的負責人。 衡量標准，逐漸提高在對結果進行衡量時，採用上文提及的「絕對最佳成本模型」作為客觀和以事實為基礎的標桿，是至關重要的。合作雙方的目標就是為了獲得顯著的競爭優勢，這是一項絕對指標而非相對指標。一旦超級合作關系業已確立，舊有的針對供應商關系的衡量指標就已經不適用了。不言而喻，超級合作關系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因為企業和供應商都為此付出了比其他各類采購關系要多得多的努力。與在供應鏈上的合作關系不同，超級合作關系的衡量指標不僅應聚焦於供應鏈的全面改進或介值創造的最大化上，還要聚焦於超級合作為雙方帶來了哪些競爭優勢。超級合作關系能夠改進傳統的生產效率指標，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經驗加以利用的基礎上，不斷提高衡量標准。超級供應商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。超級供應商能夠最為有效地為其他客戶提品或服務的意義在於，他們可以要求其他客戶付出更高的介！當然，企業與超級供應商之間應該就哪些經驗和措施可以和其他客戶分享進行開誠布公的討論。然而，設立太多條條框框的做法並不值得鼓勵，因為重要的是如何提高合作雙方的場競爭地位，以及相互為對方創造競爭優勢。如果超級合作關系能夠帶來如此誘人的成效，那為什麼各大商沒有爭先恐後地加以實施呢？簡單地說，這是因為超級合作關系的建立需要一個擁有充分授權的采購職能部門，以及企業高層在戰略方針方面的全心投入和努力。這種關系的建立需要的投入和關注，而且企業上下必須都對此深信不疑。多數企業在推行內部措施方面困難重重，而與外部保持合作關系又讓他們覺得不太自在。此外，依賴采購部門作為企業獲取競爭優勢的助推器尚未獲得廣大企業的認可。來看，采購職能必將發展成為企業競爭優勢的重要組成部分。首席采購官必須確保采購部門的員工擁有相應的技能。只要處理得當，企業和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效。 Corey Billington是IMD采購和運營管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom ollnn是IMD管理方面的教授
⑷ 如何談合作
合作就是個人與個人、群體與群體之間為達到共同目的，彼此相互配合的一種聯合行動、方式。在現實生活中，人們會為了某個目標而聯合起來共同行動，這就是合作。競爭是我們生活中必不可少的一部分，合作也是我們生活中的重要內容。不同的群體為了合作成立了各種形式的組織。例如，商人為了進行合作，成立了工商界聯合會；婦女為了合作，成立了婦女界聯合會；工人為了合作，成立個工會；國家與國家之間為了合作，成立了聯合國等國際組織……
一個健康的集體，需要每個成員對公共事務多關心，少冷漠。任何一個集體，小到班級，大到社會，都存在許多公共事務。這些事務都是集體活動正常開展的必要條件。我們每個人都生活在集體當中，這些公共事務絕不是某個人或幾的人的事情，而是大家的事情，需要大家共同行動起來，各司其職。
合作的方法如下：1、目標一致：合作總要有某種共同目標，至少是短期共同目標，否則無法合作；2、統一的認識和規范：合作者應對共同目標、實現途徑和具體步驟等，有基本一致的認識;在聯合行動中合作者必須遵守共同認可的社會規范和群體規范；3、相互信賴的合作氣氛；4、具有合作賴以存在和發展的一定物質基礎。(4)談合作為什麼需要那麼長時間擴展閱讀：(4)談合作為什麼需要那麼長時間擴展閱讀：合作的類型一、按合作的性質，可分為同質合作與非同質合作。1、同質合作，即合作者無差別地從事同一活動，如無分工地從事某種勞動。2、非同質合作，即為達到同一目標，合作者有所分工，如按工藝流程分別完成不同的工序的生產。二、按照有無契約合同的標准，合作分為非正式合作與正式合作。1、非正式合作發生在初級群體或社區之中，是人類最古老、最自然和最普遍的合作形式。這種合作無契約上規定的任務，也很少受規范、傳統與行政命令的限制。2、正式合作是指具有契約性質的合作，這種合作形式明文規定了合作者享有的權利和義務，通過一定法律程序，並受到有關機關的保護。按合作的參加者分，有個人間的和群體間的合作等等。就合作本質而言，雙方具有平等的法人地位，在自願、互利的基礎上實行不同程度的聯合。在合作中，我們即要看到別人的優點和成績，同時也要善於發現自己的閃光點，表現自己的閃光點。只有自己的閃光點與別人的閃光點融合在一起，才能演奏出一曲優美和諧的樂章。
⑸ 加盟合作怎麼談呢
加盟合作怎麼談呢
加盟合作怎麼談呢？現在很多人都不想打工，想創業，創業做好的方式就是開店，但是很多人因為沒有經營和拿貨的經驗，所以都會選擇加盟一些企業，但是很多人不知道怎麼去談合作，那麼加盟合作怎麼談呢？
加盟合作怎麼談呢1
如果已確定了具體的連鎖企業，接下來就是應與加盟總部及其加盟商進行面談了。
1、與連鎖總部面談
加盟者在與連鎖總部進行面談之前，自己應做充分的准備，准備好自己所想要了解的問題及如何應對連鎖總部的問詢
因為，有經驗、成體系的連鎖企業通常會向加盟者提出很多有關其經營資歷的問題（一般這些問題會以調查問卷的形式出現），這些問題包括經營經驗、健康狀況、資金來源等。作為加盟者，要認識到這些問題的范圍越寬越好，因為這表明連鎖商對每個分店的經營狀況都十分關心。
在交談的過程中，加盟者應把問題集中在能幫助自己判斷該連鎖經營項目實力的主要領域：
(1)了解一下現有加盟商的稅前利潤，並將其與連鎖總部提供銷售預測表進行比較。
(2)了解一下培訓計劃、連鎖總部的支持與幫助、店面設計、店面選址和可行性報告幾方麵包含了哪些內容？
(3)除了初始費用和投資外，是否需要額外的運營資金？如果需要是多少？
(4)特許商將怎樣安排貨品的供應？
(5)向特許商詢問地域限制和地域保護方面的詳情。
(6)了解去年在本地區該特許經營項目出售給多少加盟商，有多少加盟店開業。
(7)問特許商計劃在本地區將該特許經營項目出售給多少加盟商，有多少加盟商開業。
(8)了解一下是否有加盟商被終止了合同，如果有的話，讓特許商詳細解釋其原由，了解是否有加盟商經營失敗或破產。
(9)如果特許商提供資金來源，應弄清楚是什麼樣的形式。
(10)了解一下特許商是否有未結的訴訟案，如果有，讓特許商詳細講述過去的判決情況。
(11)了解一下特許商和加盟商之間是通過何種方式解決有可能出現的糾紛的。
(12)特許商是否會在選址方面提供幫助？如果是的話，將對加盟商大有幫助。無論特許商是否提供這方面的幫助，自己必須要做一定區域內人口結構和密度方面的調查，這樣自己才知道其消費群體是哪些。
2、與現有加盟商交談
最好還是傾聽一下現有加盟商的肺腑之言，應當問詢那些經營歷史至少在三年以上，並且與自己打算進行的項目在大小與內容方面相似的'加盟商，並且要跟盡量多的現有加盟商面談。
加盟商對特許商的評價和對該特許經營系統價值的看法將會對自己產生啟發性的作用。經營狀況好的加盟商會向欲加盟者講述其成功的經歷，或會向欲加盟者大倒苦水。但在拜訪現有加盟商之前，必須要先體察一下該加盟商當天的心情如何。
拜訪的時間一定要選在一天中比較好的時段，並且把自己能想到的問題詳細地列出來，一般來說，包括以下幾個問題：
(1)特許商提供的培訓對加盟商開業運作是否有幫助？
(2)許商能否滿足加盟商所提出的要求？
(3)該加盟商描述一下每天的一般營業狀況。
(4)有哪些問題是自己在加盟前沒有預料到的？
(5)在經營過程中是否發生了一些隱性的費用？
(6)支付的廣告費用是否在特許商提供的市場開發支持方面得到體現（如，
本地廣告費和店內的招牌）?自己的銷售模式是什麼樣的？
(7)產品或服務是否是受季節限制？如果是的話，自己怎麼能在淡季的時
候保持收支平衡？
(8)銷售額和贏利額能否達到自己的期望值？
(9)是否可以通過擴大規模來增加在該特許經營系統中的所有權份額？
(10)如果當初知道這種情況，還會投資嗎？
由於運營一個特許經營項目需要和特許商保持聯系，所以一定要了解采購環節的所有細節——從加盟商簽訂合同的那一天到開業第一年末發生的所有情況，以了解總部是否自始至終地信守其承諾。
加盟合作怎麼談呢2
1、加盟企業供貨的價格問題
一般的加盟企業都會禁止加盟商私下進貨，貨源只能由總部提供。但是很多加盟商認為總部的供貨價格偏高，於是爭端便產生了。
加盟商在簽立合約時，就要和總部商議供貨的價格問題，可以要求價格不得高於市場行情，或是高出市場行情百分之多少是可以接受的，以免以後在運作中吃虧。
2、商圈保障問題
通常加盟企業為確保加盟店的營運利益，都不會在加盟店周邊的一定范圍內再開設第二家分店。
但是當這個加盟企業因為旗下的加盟店已達飽和狀態時，為了擴大盈利渠道，往往會投機取巧地發展第二品牌，這同樣會影響加盟店的生意。因此，加盟商為保障自身權益，在簽約之前，最好先和加盟企業商量一下商圈保障的問題。
3、知識產權問題
一些加盟企業為保護經營技術及知識產權，不因開放加盟而外流，要求加盟商在彼此合作期間或者彼此不再合作之後的一段時間內，不得從事與原加盟店相同的行業。
這一規定無可厚非，但是這個「不得從事與原加盟店相同的行業」的規定時間到底是多久，加盟商在簽訂合同之前必須和加盟企業達成共識。因為時間太長，會影響加盟商往後的工作權益。
4、管理規章問題
一般的加盟合約內容條款比較多，不過通常加盟企業都會把主動權握在自己手裡，例如在合約中申明「本合約未盡事宜，都要遵照總部管理規章辦理」。
如果是這樣，加盟商最好要求總部將管理規章附在合約後面，成為合約的附件。因為管理規章是由總部制定的，總部可以隨時修改、為所欲為，屆時加盟商就只好任由總部擺布了。
5、糾紛處理問題
一般的合約上，加盟企業都會以企業所在地的法院作為管轄法院，這不利於加盟商。遇到類似的條款時，加盟商應和加盟企業談判，以讓加盟合約達到公平公正。
6、合同期限和續約問題
合同期限長短有無規定，期滿後可否續約，如果答案都是「是」，那麼條件是什麼?如果條件加盟商不能接受，那就要和加盟企業進行協商了。
7、加盟金以及其他款項問題
一些加盟企業為保護經營技術及知識產權，不因開放加盟而外流，要求加盟商在彼此合作期間或者彼此不再合作之後的一段時間內，不得從事與原加盟店相同的行業。
這一規定無可厚非，但是這個「不得從事與原加盟店相同的行業」的規定時間到底是多久，加盟商在簽訂合同之前必須和加盟企業達成共識。
8、教育培訓問題
加盟企業是否為加盟商提供培訓員工的幫助，是不是錢交了以後就不再提供了?如果加盟商擔心這個問題，那就應該和加盟企業具體協商一下這個問題。
加盟合作怎麼談呢3
1、選擇熟悉的行業項目加盟：
要選擇自己熟悉或感興趣的行業加盟，並不是加盟後可以撒手不管，需要全身心投入
2、選對加盟品牌：
人對品牌的依賴度是很高的，選對品牌需要長期觀望，不能說大品牌就一定好或新品牌就一定有風險。最好選擇自己認識的品牌，自己有一方面的認知，在前期咨詢中能更好的得到自己想要的答案。一定要去實地考察品牌方（品牌所在公司、線下加盟店）。
3、自我審視：
自己是否具有做好開一家店的能力，是否有服務意識、親和力、、、、是讓店鋪長期經營下去的根本。找出自己的優勢所在。
4、維護雙方關系：
加盟協議仔細看清、有疑問的地方一定要大膽說出來，避免日後可能產生的糾紛。共同維護品牌，加盟商要使用品牌方的商標、形象。要有維護品牌的意識（確認加盟後這個品牌就是你的）可以這么想。
復制不代表創新，可以認同總部的經營理念、規章制度之外根據當地情況做些特色服務和宣傳（需經過總部同意）。
近些年加盟項目不斷涌現，使加盟者眼花繚亂。這其中摻雜著一些不法加盟項目想從中撈取利益。加盟者稍不注意可能就會被坑一筆，損失錢財的同時又消耗精力。所以不妨前期多了解一些加盟注意事項，認真謹慎。在此祝想創業的朋友們創業成功！
⑹ 合夥做生意長久的重要原則
朋友之間合夥做生意，鬧到最後不歡而散的不在少數。究其原因，幾乎都是因為沒做到「公平合理」4個字。
一、利潤分配要公平
多數合夥人都約定按出資比例分配利潤。看似合理，其實不然。畢竟不是股份有限公司，大家出力的程度不同，甚至有人只出錢不出力，憑什麼和人家分配得一樣多？利潤分配不公會產生如下問題：
1、付出多的人會不平衡。付出多的人一般也正是實際掌握管理權的人，一旦他們心理不平衡，就很有可能以權謀私，最終導致合作流產。
2、付出少的人不敢監督。由於付出多的人沒有得到什麼回報（有的時候只是區區數千元甚至數百元的工資），自然氣粗，稍不高興隨時可能撂挑子，付出少的人根本不敢多話，否則自己收不了場。
3、時間長了關系就變質了。在上述2種心態的左右下，合夥人的關系就會逐漸微妙起來，久而久之合作就難以為繼，甚至朋友都做不成。
事實上，合夥做生意不光要考慮出資因素，也必須考慮出力因素。根據不同性質的行業以及出資額的多少，管理所佔的比例應有所區別。我建議，總投資100萬以下的項目，管理股在20%~40%間比較合理，1000萬以上的項目，5%比較合理。
例如甲投資50萬，乙30萬，丙20萬，合夥做生意賺了50萬，約定管理股為20%，乙主要管理（認定為70%的貢獻），甲參與管理，丙是甩手掌櫃不做事。則其中80%（40萬）利潤按投資比例分配，20%（10萬）按管理貢獻分配。這樣甲可以得到40×50%+10×30%=23萬元，乙分得40×30%+10×70%=19萬元，丙分得40×20%=8萬元。這樣的比例乙覺得還算不錯，自己全身心的付出得到了回報；丙也不虧，畢竟才投入20萬就生了8萬的利潤。管理貢獻的比例評定有分歧時，原則上應該由主要管理人（CEO）決定，至於對CEO的制約辦法將在下文談到。
二、設置許可權合理
雖然同為合夥人或者股東，但不能不設定許可權和職責，不能有好處大家搶，要做事大家推。最好的辦法是明確1個CEO，所有工作由他安排。所有管理股都歸他，若需要其他合夥人出力時，由他與該合夥人協商報酬——為自己的企業工作也應該有報酬，只有合理的報酬才能最大限度發揮人的主觀能動性。
所有合夥人都有監督和建議的權利，但絕對不允許干涉正常的經營活動。除非是合夥協議中明確需大家表決的事項，否則CEO應當擁有絕對的控制權。因為如果CEO不能決策，則企業效率必定低下。
達到一定人數和股份的合夥人有權無條件重新選舉CEO——畢竟CEO掌握企業資料和信息，如果再設定限制條件則很可能令合夥人的選舉權形同虛設。
三、監督到位、懲罰有力
由於給予CEO足夠的經濟利益，並授予他足夠的許可權，所以其他合夥人可以名正言順地監督他。
首先，會計和出納應該由不同的合夥人聘請，分別對自己的僱主負責。從經濟上掌握企業的命脈。如果財務人員不稱職，CEO不能直接解僱，只能在合夥人會議上說明理由，要求重新聘請。至於財務公開則更是無需多言，合夥人當然隨時有權查賬。
其次，CEO應當定期提供企業經營狀況匯總表，包括營業額、采購成本、辦公成本、產品庫存等，讓合夥人了解企業的經營情況，以便提出建議或加強監督。
再次，CEO應當將管理模式的細節書面化備案，免得在CEO離職之後企業出現管理真空。這一條非常重要，它可以保證CEO永遠不能挾持企業。雖然沒有任何1個CEO歡迎這樣的約定，但如果給予的報酬足夠高，接受的人還是不在少數。
最後，應當在合夥協議中載明，如果發現CEO有舞弊或是其它違反約定的行為，應當對造成的損失加多倍賠償（例如10倍）給其他合夥人。
綜上所述，這是1個完整的體系。公平、合理，誰也別占誰便宜。必須讓CEO明白：把心思放在工作上大家都有錢賺；動歪腦筋者殺無赦。也必須讓其他合夥人明白：剋扣CEO等於剋扣自己，錢是在CEO的帶領下賺來的，少分百分之幾並不可怕，可怕的名義上的大股份實際上沒錢可分。
⑺ 怎麼樣的合作關系能夠長久
一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。
一個人，不管他能力再強大，也不可能憑著自己一個人的能力單打獨斗取得成功……唯有尋求幫助，與人合作，團結大家的力量，協同一致，才能最終取得成功。
因此，我們每一個人都必須學會謀求與人合作之道，這樣才能給自己的發展進步尋求助力，為自己最終的成功打下基礎。
既然尋求與人合作如此重要，那麼，如何尋找適合自己的合作夥伴，明確什麼樣的合作關系才是更長久、更穩固的合作關系，就變得異常重要了。
首先，我們要明確什麼樣的合作關系最長久這個問題。……這是我們尋求與人合作的關鍵核心。
能夠長久合作的關系具有以下幾方面特點：
1，合作者彼此志同道合。
志同道合，是兩個人能夠走到一起彼此合作的關鍵。
志同道合，兩個人的所思所想才能保持一致，彼此之間才有合作的可能。
而如果合作的兩個人之間志不同道不合的話，就沒有了彼此合作的基礎，根本無法走到一起了。
2 ，合作者之間利益相同。
合作者之間之所以能夠建立合作關系，是因為彼此之間擁有共同利益。……利益相同，兩個人才可能相向而行，走到一起合作。……而如果兩個人之間缺乏共同利益的時候，就沒法走到一起了。
因此，現實利益是否一致，也是兩個人之間的合作關系能否建立，並延續下去的重要因素。
3，合作者之間能夠求同存異。
每個人都有自己獨特的性格和品行。這就是所謂的「個性化」……
個性化讓我們每個人都成為獨一無二的人，擁有自己獨特的個性……擁有個性是好事。但是，如果個性厲害到無法彼此擁有共同語言的程度，這樣合作的基礎也就不存在了，甚至無法走到一起。
因此，上述幾種情況，就是判定兩個人之間的合作關系能維持多久的重要原因……
因此，根據客觀實際的情況，去選擇既有能力又有意願的人建立合作關系，這樣才能建立起具有穩定關系的合作關系，微微自己的學習和工作提供助力。
⑻ 如何擁有成功的「長期合作」關系
（嘉賓）城市英雄董事長孫斌 《游藝風》：經常聽你提到「長期合作」這個概念，你怎樣定義「長期合作」？孫斌：我個人將終端娛樂場所接觸到的合作項目分為兩種，一種為「短期合作」，另一種為「長期合作」。「短期合作」像是承辦賽事，合作時限可能只有幾天，也可能是幾個月；還有就是應邀幫助對方開設新店鋪，做管理咨詢、員工培訓等之類的工作，等到店鋪順利開好了，城市英雄就徹底退出了。短期合作相對容易、簡單，雙方因合作才產生聯系，合作關系結束了就各回原位。「長期合作」則特指兩家公司長期聯合共同經營商業項目，這個「項目」可以是娛樂場所，也可以是公司等。例如，城市英雄與華立科技合作經營廣州天河城的娛樂場所，就是一個「長期合作」的典型案例，雙方已經有了將近3年的合作關系，而且這種合作關系還將繼續順延下去。「長期合作」非常重要，期間出現的問題與麻煩也可能更多，需要雙方運用更大的智慧來面對。 《游藝風》：一般說來，雙方進行「長期合作」的動機是什麼？孫斌：主要是彼此間相互欣賞及需求促成了一些長期合作，雙方的需求是完全相吻合的，甲方可以滿足乙方的需求，乙方也可以滿足甲方的需求。業界企業間「長期合作」已是行之有年的事情，只是經過近些年的發展，雙方合作的意圖與追求發生了一些微妙而重要的變化。十年前，大多數企業的規模都很小，經營水平也一般，企業間合作更多的是為了生存的需要，因為只有合作才能賺到更多錢，才能實現利潤最大化，也正因為如此，雙方才能夠容忍合作當中發生的諸多不愉快的事情。而今天，行業水平得到很大提升，企業素質也今非昔比，企業間的合作不再僅僅是為了實現利潤的最大化，同時也是為了更好的發展企業，實現企業的理想，做成一件嶄新的、前所未有的事情，這些軟性的需求比硬性的利益需求更加復雜和令人難以琢磨。所以，雙方合作過程中不單單會存在利益之爭，甚至還會出現風格之爭、理念之爭，例如，「你做的事情是不是我所真正追求的？」、「你的運作方式是不是我所認可的？」，「你的行事方式與路徑是否符合我的價值理念？」……企業文化、價值觀、發展觀、管理風格都會存在差異，這些因素通常被稱為「企業的DNA」。每一個企業一定有屬於自己的DNA，例如生產性企業的DNA比較明顯的體現在高效率、可控性以及注重成本等方面，他們有很好的產品敏感度，對生產的決斷力很強，有高效率的生產模式和很強的控制力，嚴把產品質量關。而研發型企業的DNA則更加註重創新與創意。終端娛樂場所呢，管理風格可能稍顯混亂與散漫，因為場所品牌要做大，場地必須分散全國各地，管理授權也必須很分散，整體表現出來的一致性、可控性肯定比生產型企業差一些。有時候，同樣的事情，讓不同的企業來做，會有不同的結果，就是因為不同企業的DNA存在差別。 《游藝風》：企業家應該以怎樣的心態面對合作企業的DNA？孫斌：因為企業DNA存在差異，兩個公司之間的「長期合作」，其實就是兩種企業文化的相互融合，雙方最高領導人在決定合作前就要重視這個問題，而不是假設這個問題不存在，或者迴避這個問題，更不能潛意識認定自己是正確的、對方是錯誤的，將自己的觀點強加於對方，要求對方按照自己的方法行事。企業的DNA是在其發展歷程中逐漸錘煉而成的，兩個不同的企業在各自的發展歷程中，早已形成了各自的DNA，等到有一天要一起合作時，肯定會有不和諧的地方，這就需要調適。所以心態上一定要彼此欣賞和珍惜對方身上所具備的、而自己身上又恰好「沒有的東西」，因為這個「沒有的東西」很可能是令對方脫穎而出的關鍵，亦是自己最看好對方的「閃光點」。任何東西都是花費時間、精力修煉得到的，你沒有的東西恰恰是別人花費了很多時間、精力營造而來的，而且，別人很有可能是以你不喜歡或者不擅長的方式獲得了那些「閃光點」，既然很看重，就得學著包容對方令你不舒服或者你覺得不太適應的地方。這些說起來很容易，但做起來一定很難，為什麼呢？因為一個成功的企業家骨子裡一定存有強烈的是非判斷，他(她)同時肯定還是一個非常執著的人，說不定也是自信異常的人，如果他(她)眼睛裡面可以揉進沙子，覺得這個也可以，那個也行的話，他(她)很可能不會取得今天的成功。IBM有個總裁曾經講過一句非常經典的話：「只有偏執狂才能生存」，所以，成功的企業家一定是一個眼睛裡容不下半點沙子的人，他(她)內心會傾向於強烈要求他人按照他(她)的想法去做。但是，對於合作夥伴，他(她)又不能這樣做。對自己執著可能是件好事，但對合作者執著可能會傷害合作關系。 《游藝風》：很多業內「長期合作」的案例都以失敗告終，為什麼？孫斌：國際成熟企業之間有了合作意向後，簽署協議之前，彼此會花費相當長的時間來探討合作細節，幾乎全部都能達成一致意見了，再簽署協議。為什麼他們要這樣做呢？一方面是因為他們有相對成熟的商業經營法則與環境，另外，他們能夠清醒的認識到，企業越大，越不能輕率做決定，因為很多問題事後溝通往往需要付出更高的成本與代價，處理不當很可能就直接導致致命性的失敗。中國企業的做法有很大不同，往往先是快速的簽署合作協議，然後再來探討細節，協議已經簽了，卻發現之前承諾的很多東西不一定能做到，不愉快的事情隨之而來，問題與矛盾也就早早的滋生而出，失敗的幾率就非常高。 《游藝風》：國際成熟企業間開展合作是「先談戀愛，再結婚」，中國企業間的合作有點像是「先結婚，再談戀愛」。孫斌：對，其實企業合作關系跟婚姻關系很相像。中國的兩個人由於一時沖動，草率結婚了，然後寄希望於婚姻關系中試著相互了解與相處，磨合成功了就繼續維持婚姻關系，相處不好就勞燕分飛。目前，行業內企業間的合作模式都是這樣的，而且這種合作模式短期內不可能得到根本性轉變，為什麼呢？因為我們整體的商業環境都不是很成熟，政策環境也不穩定，現實不允許企業家做長時間的思考，有些事情必須要快速做出決策，否則，很容易與機會失之交臂。 《游藝風》：既然當前存有缺陷的合作模式不可能有根本性轉變，有什麼可行的方法能夠盡量避免「長期合作」的失敗？孫斌：可以從三個方面來講這個問題。第一，合作前，要充分考慮授權的問題。想好哪些事情是可以授權的，哪些事情是不能授權的，哪些事情的授權還有待斟酌考慮，事先都要講清楚、說明白。比方說人權、財權、物權、戰略方向等，這些問題討論得再詳盡、再充分都不為過。目前行業內的很多合作開始都是十分草率的，問題考慮得也非常籠統，最後導致諸多麻煩問題的產生。第二，雙方需要建立一個共同認可的決策機制，這裡面同時包含能夠解決分歧和糾紛的、相對中立的仲裁人。西方發達國家有相對成熟的商業運作法則，他們在合作開展之前會耐心建立「諒解備忘錄」。可目前我們企業的能力還不可能在合作開展前就能准確預測到所有問題，很多事情開始也想不到，通常都是一邊做一邊想對策，摸著石頭過河，逢山開路，遇水架橋。所以，合作前沒有辦法想到或者決定的事情，以及合作過程中出現的新問題，一定要通過一個科學而合理的決策機制來解決，以預防在未來的合作過程中，雙方形成一對一的博弈，你要這樣，我偏要那樣，最後大家鬧得不歡而散。同時，雙方的最高決策人最好是要發自內心的維護決策制度、尊重並執行決策制度所產生的結果。第三，合作前就要討論建立良好的退出機制，合作難以為繼了怎麼辦？某一方由於某種原因要退出了又怎麼辦……這一點聽起來可能讓人很不舒服，也是大部分中國企業在考慮合作關系時非常不願意提及的話題，但是我認為非常有必要談，應該用客觀、科學的態度來看待這個問題，而不是迴避這個問題，或者持有僥幸心理，認為「我們是兄弟，討論這個問題傷感情，就合作吧，也許我們一輩子都能合作愉快呢」。基於上述「三原則」，如果合作過程中出現摩擦與矛盾，事先有規定的按照規定辦，沒有事先規定的請仲裁機構判斷；如果仲裁機構的決定不能令人滿意，那就啟動退出機制。真正能夠做好這三點，合作質量肯定會有很大進步。 《游藝風》：授權主要牽涉哪些方面？孫斌：人力資源、資金費用、物權三個方面。人力資源方面，是不是我想僱傭誰就可以僱傭誰？員工的薪資水平是不是我可以決定？如果我覺得某個員工不合適，是不是可以自由的炒人？資金費用方面，每個月要花多少錢購買設備？每月的薪資費用是多少？營銷活動費用預算可以是多少？物權方面，我是不是可以隨意處置機台？可以將舊機台賣給誰？應該購買哪家供應商的機台？這些需要通過統一審核決定嗎？應該用什麼方式來進行通身審核呢？……. 《游藝風》：董事會不是很好的決策機制嗎？孫斌：合作項目都設立有董事會，但最終大家可能並沒有按照董事會的決策流程來執行，董事會起到的作用比較小，雙方更傾向於通過以人情為基礎的溝通方式來解決問題。溝通當然也非常有必要，但遇到重大事情時，如果企業家之間的溝通出現嚴重的一對一分歧怎麼辦呢？所以，通過事先設立的、雙方早先均認可的機制來解決問題會更理性，也更有效。可能很多企業家會質疑制度的功用，因為最好的制度無非就是「not bad」（不壞而已），不可能存在完美製度，但是，有制度肯定比沒有制度好，關鍵時刻有決策依據總好過彼此間相互爭論不休、猜疑、內耗。所以，制度作用的發揮很大程度上取決於執行的程度與水平，雙方合作伊始就認可了的制度，執行決策時候就一定要尊重這個制度。 《游藝風》：你所講的「三原則」在目前的行業合作中是否有所體現？孫斌：目前行業內合作的現狀，要麼是這三點都沒有考慮，要麼就是似是而非的，再就是三點都有了卻沒有認真執行。有些人是因為沒有長期合作的經驗，所以沒有意識到這些問題；有些人是意識到了，但沒有做到。根本原因應該是與目前企業的經營水平有關。早些年企業經營水平相對較低，企業規模較小，討論這個話題意義不大，反而是基於兄弟關系、親戚關系等人情的解決方式更加有效，大家也能夠相互容忍，因為要求生存、求發展嘛。現在之所以能夠將這個問題放到桌面上談，是因為企業的綜合素質已經達到了可以討論這個問題的水準了，企業家開始既為利潤而工作，也為理想而工作了，而因為理想的合作更加容易不歡而散。所以，合作前期的溝通就更顯重要，合作存在風險，但有時候風險並不一定來自市場，可能市場很好，但雙方合作非常不開心，實力就是被內耗掉了，這是非常可惜的。我覺得，如果企業在開展長期合作時能夠真正落實上述三點的話，就已經是一個非常大的進步了。 《游藝風》：很多道理和商業法則，企業家肯定清楚明了，可為什麼又做不到？孫斌：首先是意識問題，機遇面前，包括我在內的絕大多數企業家都是急於求成、不惜一切代價的抓住機會，而不願意踏踏實實的進行溝通，更沒有用心權衡眼前利益與長遠利益的關系。機會面前的沖動是企業家比較矛盾的地方。企業家在機會面前的沖動，其實是他（她）之所以能夠成為企業家的關鍵，可以說，恰恰是因為他（她）基因面含有在機會面前的沖動的性格促使他（她）成功了。我們這一代企業家的基因就是「離經叛道」的，必須要在機會面前沖動，必須要想別人想不到的事情，做別人做不到的事情。但與此同時，他（她）既要有面對機會的沖動，同時也要學著壓抑沖動，用理性思維來看待問題。我們應該清醒的認識到，雖然有些合作很幸運的取得了成功，但大部分草率或心血來潮的行為所導致的結果都是相當痛苦的。我們要相信這個世界上有極度幸運的事情，因為我們是樂觀主義者；但同時也要相信幸運往往很難降臨在自己身上，因為我們是客觀理性的經營企業者。小概率的「黑天鵝」事件確有發生，但我們不能總是盯著這些千年一見的幸運事情做出決策與判斷。第二個原因講出來可能稍微有一些尖銳，那就是中國改革開放的30年，尤其是最近的10年，是社會整體經濟加速度發展的10年，企業家想到一個事情，做到了，然後又想了一個事情，又做到了，他（她）慢慢會覺得自己是無所不能的。但是，他（她）取得的那些成功是不是都是因為他（她）自己對了？他（她）自己真的是無所不能的嗎？不完全是，很可能是時代和大環境推動他（她）的成功、催生了他（她）的成功。這個道理跟炒股有點相似，有一個說法，牛市時，幾乎人人都是「股神」，但行情波動的變幻時期，真正的「股神」少之又少。自經濟危機後，社會發展的步伐慢下來了，全球都在逐漸進入一個謹小慎微的時代，決策需要謹慎，如果企業家仍然覺得自己是無所不能的話，仍舊抱定「餓死膽小的、撐死膽大的」的舊觀念，犯錯誤的可能性會大一些。另外一個原因不一定成立，不過還是想提出來同大家探討一下。有個佛教概念「我執」，意思就是，「我」是怎麼思考問題的，「我」是怎麼處理事情的，然後「我」會不自覺的假想別人同「我」都是一樣的。而「我執」應該是一個人成熟了以後最應該放棄的，我們應該想到別人和自己是不一樣的，他（她）完全是另外一個不同的人，有不同的思想和不同的行為概念。可惜的是，很少有人能夠真正放棄「我執」，通常，我們習慣了忽略了人與人、企業與企業之間的差異性。正因為此，在合作的時候，我們容易滋生矛盾與分歧。 《游藝風》：你個人對「長期合作」的態度是怎樣的？孫斌：我自己從十八九歲入行就是與人合作做事情的，直到現在，我沒有單獨做過任何一件事情。長期合作過程中固然會面臨很多困難，但幾乎沒有人能夠做好、做完所有事情，也沒有企業是無所不能的，當然，不排除會有一些全能型的「多面手」。通常情況下，我們一定在某一個或一些方面需要合作，所以，「長期合作」這個事情再困難，也要堅持做好。如果我們能夠抱著這樣的心態，降低對彼此的期望，合作過程中可能會少一些摩擦。 《游藝風》：中國動漫遊戲行業到底在多大程度上需要合作？孫斌：中國動漫遊戲業是一個規模與產值相對都很小的產業，圈內每個企業的資源都非常有限，要想快速做成一件事情，整合資源、優勢互補是比較好的途徑。最典型的，國內動漫遊戲業外圍的政策資源比較畸形，以拓展娛樂場所為例吧，全國各地，超市可以隨便開，酒樓也可以隨便開，但偏偏電子游戲機廳不能隨便開，你要想到一個新的城市開設店鋪，不跟當地人進行合作，可能很難申請到經營牌照，或者完全沒有辦法進入市場，有時候你的店鋪真的開成了，潛在的惡性競爭會讓你難以為繼，形勢比人強，這是我們必須面對的一個現實。 《游藝風》：合作成功的案例有著怎樣的共性？孫斌：有兩種類型的企業之間開展合作取得成功的幾率相對較高。第一種，就是兩個能力互補性比較強的企業之間的結合，甲方能做到的，乙方非常難做到或者完全做不到，雙方完全能夠填補彼此的空白，也就是說，差異性、互補性越大，合作成功的可能性就越大。第二種，就是雙方的綜合實力、規模之間的差異比較大，比方說一個大規模的、實力雄厚的公司與一個小型的、能力相對較弱的公司，兩者既能形成互補，又同時具備了權威的吸引力。城市英雄與華立的合作就是這種類型的，華立是非常正規的大公司，有很好的知名度與美譽度，它選擇了城市英雄，帶動了城市英雄的知名度，它的很多素質是城市英雄所嚮往與追求的，盡管雙方的理念會有不一樣的地方，但雙方都願意為合作主動做出一些改變。我們合作3年多了，總體來講，關系是比較健康與順暢的。
⑼ 在合作前的商務談判通常要多久的呢
順利的話，30分鍾。，不順利的話3-5天。在往後就是誠意問題了。
⑽ 怎麼和客戶建立長久的合作關系
怎麼和客戶建立長久的合作關系 篇1
一、准確定位
「站在客戶的領導面前，和站在客戶的普通人員面前，我們的態度應該是一模一樣的。」這個就是我們項目團隊對自己的定位準則，通俗的講大家都是平等的，不管是甲方還是乙方，如果沒有這樣一個平等的原則，這個項目一定會出問題。項目是一種雙贏的結果，項目對於甲方來說是完成項目內容的建設，產生正確的效益，對於乙方來說是要賺取合理的合同利潤，不管對於甲方還是乙方，都期望項目能夠執行下去，正常的執行項目的前提恰恰是互相的平等和尊重。
誠然，有些時候甲方可能更加的強勢一些，乙方相對來說弱勢一些，雖然這種強弱確實客觀存在，但這種強弱也是有限度的，在限度內，基本上不是大問題，但超出限度，就是大問題了，需要我們想辦法去解決掉。
曾經負責過一個省級的政府項目，客戶領導是一個副廳級領導，我們作為承建方和其對接，客戶覺得和項目經理地位是不對等的，很多事情不願和項目經理談，或者根本不和項目經理談，一直要求由公司大領導過來溝通，結果造成項目執行的阻礙，發生這個問題後，項目團隊採取兩方面的措施：
一方面是收集客戶關注的待溝通問題，確認客戶的決策傾向。
二是向公司申請資源到現場做一次高層的溝通交流，並提前做好和公司領導的內部溝通。
後來在高層協調會上，項目經理展示了客戶和公司領導待溝通的問題，並按照客戶的決策傾向提出比較妥當的解決方案，公司來的領導基本上就是點頭，還在會議上給予了項目經理適當的授權，至此以後，客戶也就不再要求由公司領導出面來溝通問題了。
二、建立共識
在項目中，客戶關注的焦點和我們關注的焦點有時不是完全一致，這就需要我們在工作開始之前與客戶建立共識，讓雙方的焦點匯聚在一起。
一般項目團隊會比較關注項目范圍，項目進度，人員投入，項目成本，質量標准，項目驗收要求等;客戶關注的更多傾向於項目建設效果，項目建設方案，責任劃分等，實際工作中，我們需要把這些內容合並在一起，綜合考慮並與客戶達成共識，這個事情一般難度不大，但這是一切合作的基礎，這個做不好，後面一定出問題。
三、建立信任
項目團隊和客戶接觸，都是從陌生到熟悉、從熟悉到信任這樣的一個過程，盡量縮短這個過程將更有利於我們的項目工作，縮短這個過程是有路數可尋的：
1. 展示我們的專業性
要讓客戶感受到我們的專業，用專業的能力贏得客戶的認可。專業體現在很多方面，比如：工作態度、業務深度、技術知識、溝通能力、提交文檔的質量、解決問題的能力、工作計劃的成熟度、執行能力等等。你在客戶面前的一言一行都能體現出你的專業程度。一般情況下。客戶都有很多承建商同時為其提供服務，只要我們做到比其他承建商更好一些，那在建立良好的關系這一項上，就會成為一個很重要的加分項。
這里有一個案例，某項目啟動時，項目經理老張按照公司的PPT模版編寫了項目啟動報告，並在啟動會上脫稿匯報，另一個合作供應商的項目經理，沒有編寫PPT，只用word寫了兩三頁，在啟動會上拿稿誦念，結果不必多說，項目經理老張在客戶心理的印象會更好一些，在客戶眼裡你的專業程度會留下不同的印象和認可度，為了盡快贏取客戶的信任，專業是必須要體現出來的。
2. 展示我們的自信
自信說的是在工作過程中給客戶的感受，自信是建立在對客戶和工作任務充分了解和充分准備的基礎上的，如果沒有這些前期的工作投入，那麼這樣的自信只能是盲目自大。
曾經參與過一個項目，體會了一次滿滿自信的感覺。項目中標後客戶要求項目組盡快入場溝通項目工作安排，客戶想要看到我們的計劃，要求第二天就出發到現場，項目組沒辦法做過多的准備，只能收集全資料後就出發了。
到現場後大家都很忐忑，正好客戶有緊急的事情處理，暫時沒時間討論項目計劃，利用這幾天，項目團隊成員充分了解項目背景、客戶情況、客戶期望、公司策略、人力投入要求等，做了充足的項目分析，編寫完成了項目計劃方案和各參與單位工作任務表。最後客戶很滿意我們的計劃和方案，並從後面項目執行來看，項目工作的開展也沒有太大的偏差。
所以充分詳實的准備工作，可以給我們帶來切實的自信，我們的自信可以讓客戶對我們的工作感到放心，既轉變成了客戶的自信。
3. 尋找共同語言
兩個陌生人相遇，想要快速打破陌生自然是兩個人找到共同語言，說著雙方都有興趣的話題，消除陌生感，交流也就變得輕鬆快速起來。我們與客戶合作也是如此，與客戶之間的共同語言不僅限於談話的話題，還包括工作習慣、工作思維、工作節奏、個人特點等等。
實際項目中我們要盡快的熟悉了解這些干係人的工作習慣、言行習慣、客戶思維、甚至個人特點，以此找到我們與之合作溝通的共同「語言」，從而建立輕松愉快的工作關系，以盡快在工作上建立起對彼此的信任。
以前曾經遇到過這樣的一個客戶領導，性格古板嚴厲，不苟言笑，善於批評，工作認真到一種無法接受的程度，項目團隊和其打交道感覺很不舒服，無法建立比較融洽的關系。後來經過側面了解，這個領導以前是單位的總經濟師，工作的要求就是一絲不苟，常年的工作使其對數字和演算法情有獨鍾，並要求不能有的任何的偏差和錯誤。
這個情況分析清楚後，在後持續項目的業務演算法確認過程中，我們發現了一個存在模糊的演算法模型，項目團隊利用這樣一個機會，故意向這個客戶請教，這個客戶對這個事情特別的熱心，不但幫助尋找依據，還一起做了大量的推演和測算，最終不但確認清楚了模糊的地方，還和這個客戶建立了比較的友善關系。
4. 幫助客戶解決問題
能否贏得客戶的信任，最重要的一個關鍵是否能為其真正解決問題，承諾十件事不如干好一件事這個道理大家都懂，就不累述了。
在項目中，時間大多是在問題疊著問題中度過的，我們在解決問題的時候，有兩點需要特別注意，一個是我們解決問題時的立場，一個是解決問題依照的規則。
所謂立場，是指我們要和客戶的立場盡量保持一致，也就是在站在推進項目工作的立場上，很多時候這個立場大家堅持的沒有問題，但是有些時候，客戶的一些干係人出於自身利益、職責劃分等原因，會造成一些立場的偏移，從而產生不好的結果，最終使項目不能達到最好的狀態。
在我們能夠做到的情況下，盡量以推進項目工作的立場上來解決問題，並且在可能的情況下，盡量和客戶保持相同的立場，這會更好的贏得客戶對我們的信任。
再說下解決問題依靠的規則，在項目建設初始的時候，都會制定一些規則，還有一些被大家默認的規則，這些規則都是執行項目過程中需要遵循的，在項目執行過程中，有一些問題是由於客戶內部或其他一些外在因素導致的非技術性問題，這樣的問題很容易導致我們與客戶之間的矛盾、或者嚴重影響項目，這些問題就需要規則來解決。我們可以通過對項目的分析、對客戶的評估，盡量的完善規則，然後將過程中的問題和矛盾轉移給規則來解決，不要讓問題傷害了信任關系。
一個項目中遇到這樣一件事，項目系統調試需要開啟全日誌模式(所有操作都有對應日誌)，這樣每天會佔用非常大的存儲空間，可能會影響到整體系統的性能，或者造成系統宕機問題，但是影響到什麼程度不能准確預判，就這個開啟全日誌模式的事情如何給客戶高層協調，項目經理和客戶的聯系人產生了分歧。客戶的聯系人即想把事情和領導說清楚，又怕領導認為他不能判斷出影響的大小從而質疑他的能力。
他私下裡和項目經理溝通，想不和高層提這個風險的事情，項目經理沒有同意他的建議，並對這個事給他做了分析：開啟全日誌模式在技術上存在風險，這是由技術本身所決定的，並不是由於人的能力不足決定的，領導是需要知道這個情況來進行正確決策的。
最後客戶聯系人同意項目經理的意見並順利完成這個事情。技術本身存在風險，這不是做事人的能力問題所引起的，這就是一個規則。只要弄清楚了規則，原來問題是可以這樣簡單解決的。
四、成為夥伴
能和客戶建立起了初步的信任，項目執行就會開始變得流暢。為了建立長期的合作關系，到這里還不夠，我們需要進一步與客戶成為夥伴。
1. 找到關鍵干係人
在項目執行的過程中會接觸到客戶方面很多的人員，有些人是支持我們的，有些人是抵制我們的，大多數人可能是中立的。這個時候我們需要更多的人支持我們，我們需要找到那些支持我們的干係人。
第一個要找的是項目聯系人，這個人是負責整個項目所有工作細節與我們進行直接溝通的第一人，盡管他不會直接制定任何決策，但是他會對制定決策的人產生最先的影響。在項目的執行過程中，要與項目聯系人共同「成長」，以加深彼此的親密關系。對於客戶方面的`事情我們要多多虛心向其請教，對於項目技術方面的事情，我們要耐心對其進行說明，徵求其意見，達成一致的結論。
第二個要找的是項目負責人，有時候項目負責人與項目聯系人是一個人，但大多時候會是不同的兩個人。在這種情況下，我們需要通過項目聯系人、通過我們對其的不斷接觸和影響，讓其看到我們的努力、我們的責任心、我們的工作態度、我們的付出、我們的工作成果。
其他干係人或者項目參與者，可能不會拿出那麼多的精力去應對管理，但是在平時的言行中仍然不能忽略他們的存在，在平時的溝通中依然要保持足夠的尊重和友善。
2. 適當的情感交流
平時除了項目的正常工作接觸以外，可以適當的和客戶做一些項目范圍外的情感交流活動，可能大家會認為除了吃飯以外，也沒什麼別的方法了，其實，一起吃飯效果確實不錯，相對和其他娛樂活動比較起來，吃飯最簡單，而且費用也比較好控制。
除了吃飯，大家可以試試和客戶開展一些其他活動，如踢足球，打籃球，參與客戶組織的各種單位內部慶祝活動，參與客戶年底的各種匯報晚會等，效果都很好。
通過項目來實現公司的商業意圖，這是做項目的根本目標，與客戶建立良好的合作能夠非常好的幫助我們實現目標。在與客戶建立合作的過程中，我們需要花費大量的時間，我們會遇到各種各樣的人員，很多因素都會干擾到個人的想法和對項目的態度，以至我們需要做出很多忍耐和犧牲，能夠像上面說的去做其實並不容易，很多小事都會破壞掉這種合作關系，因此在與客戶共事的過程中拓展：，一定要注意和避免那些破壞合作的行為，因為破壞相對於建立比較起來，破壞總是更簡單、更迅速。
客戶關系溝通技巧
1、使用稱呼就高不就低
在商務交往中，尤其應注意使用稱呼就高不就低。例如某人在介紹一位教授時會說：「這是……大學的……老師」。學生尊稱自己的導師為老師，同行之間也可以互稱老師，所以有這方面經驗的人在介紹他人時往往會用受人尊敬的銜稱，這就是「就高不就低」。
2、入鄉隨俗
一般情況，也許你會習慣性地問：「是青島人還是濟南人?」但是，當你人在濟南時，就應該問：「濟南人還是青島人?」這也是你對當地人的尊重;當你到其他公司拜訪時，不能說主人的東西不好，所謂客不責主，這也是常識。
3、擺正位置
在人際交往中，要擺正自己和別人的位置。很多人之所以在人際交往中出現問題，關鍵一點就是沒有擺正自己的位置，也就是說，在人際交往中下級要像下級，上級要像上級，同事要像同事，客戶要像客戶。擺正位置才有端正態度可言，這是交往時的基本命題。
4、以對方為中心
在商務交往過程中，務必要記住以對方為中心，放棄自我中心論。例如，當你請客戶吃飯的時候，應該首先徵求客戶的意見，他愛吃什麼，不愛吃什麼，不能憑自己的喜好，主觀地為客人訂餐，這就叫擺正位置。如果你的客戶善於表達，你可以誇他說話生動形象、很幽默，或者又有理論又有實踐，但你不能說「你真貧，我們都被你吹暈了」!
交往以對方為中心，商務交往強調客戶是上帝，客戶感覺好才是真好。尊重自己尊重別人，恰到好處地表現出來，就能妥善地處理好人際關系。