基層員工考核時間短為什麼
⑴ .公司中績效考核的周期怎樣確定
（1）企業規模的大小。規模越大的企業，考核周期可以適當地放長；
（2）職位的性質。如果職位的工作績效是比較容易考核的，考核的周期相對要短一些，職位的工作績效對企業整體績效的影響較大，績效考核周期相對要短一些。
（3）指標的性質。性質比較穩定的考核指標，績效考核的周期可以適當放長，對於性質比較不穩定的考核指標，考核周期就相對縮短；
（4）績效考核指標體系的復雜程度。對復雜程度高的指標體系考核周期可以相對較長，反之就應較短，以實現及時性。
（5）考核標準的可達性。考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠在規定時間內實現這些標准。
⑵ 績效考核周期的設立標準是什麼
績效考核周期設定與被考核人的職位有關、與被考核人從事的工作性質有關、與考核結果的運用有關，與信息化技術是否可以支撐考核數據提取有關；一般來講，被考核人的職位級別越高、考核周期相對會拉長，如季度考核或半年考、年度考核；對於中基層管理人員，考核周期可以縮短一下，可以月考、或周考核；考核周期與被考核人工作的量化程度、以及工作結果呈現時間長短有關，量化程度越高、結果輸出時間越短，考核周期可以越短，周考核、日考核、小時考核；如生產序列人員考核、銷售人員等崗位的考核可以設計成日考核，或周考核；對定性非量化崗位人員的考核，如：技術研發、職能管理等崗位員工的考核，可以月考或季度考核；究竟選擇季度考核還是月度考核，還需要考慮考核結果是與月度績效工資掛鉤、還是季度績效工資掛鉤？便於及時提供績效工資發放的依據；總之，考核周期長短的選擇，需要兼顧行業特徵、企業發展階段、管理成熟度等因素綜合評估，選取適合企業自身需要，才是合適合理的設計。
⑶ 求「國家在績效考核制度制度上存在的問題及建議」
轉載
績效考核中存在的問題與對策
績效考核是人力資源管理的核心職能之一。是保
障並促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項
經營管理目標所必須進行的一種管理行為。績效考核
是企業以既定標准為依據對其員工的行為表現和工作
方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。通過
考核管理人員可以及時准確地獲得員工的工作信息，並
以此作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動
報酬、職位晉升、工作調動、人力資源開發、激勵以及
辭退等工作的科學性，還可以為企業決策提供參考依
據。績效考核可以使員工工作貢獻對等於其既得利益，
增強員工對企業的信賴感和歸屬感，提高工作效率從而
有利於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，隨著人
力資源管理在企業運營中的地位的提升，如何提高績效
考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。
一、績效考核存在的問題
作為人力資源管理的核心內容之一，很多企業已
經認識到績效考核的重要性，並進行了大量的探索，但
仍然是管理人員的棘手問題。目前在績效考核中存在
的問題主要表現在以下四個方面：
（一）難以建立科學客觀的考核標准
首先績效考核標准不明確，主觀性強。考核標准
應該根據員工的工作崗位職能設定；應該建立在工作
分析的基礎之上，確保績效評價標準是與工作密切相
關的客觀性指標；應該分階段設定合理且具有挑戰性
的目標。績效評價標准不嚴謹，就無法得到客觀的績
效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。比
如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松，
一些員工水平一般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。
其次是評價指標不科學。使用什麼指標來確定員
工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對於
科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標
具有可操作性，許多企業考慮的並不周到，定性判斷
多，缺乏定量判斷。比如，就工作態度來說，什麼樣
的工作態度是「好的」什麼樣的工作態度「一般」，不
同的人會有不一樣的看法。採用過多的定性指標，無
法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最
後考核的內容不完整，不能全面地評價工作業績，或
以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績
效。另外很多企業的考核內容千篇一律不同類型部門
考核內容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影
響了考核結果的客觀性、真實性和准確性。
（二）考核者主觀因素產生的問題
在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的
（二）考核者主觀因素產生的問題
在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的
重要決定因素，但在考核過程中考核者總是會存在一
些心理干擾，影響考核的質量。
1．暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績效
的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被
考核者的某一特點擴大化，以偏概全。通常表現為一
好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，
因而影響考核結果。例如：一位對主管人員表現十分
不友好的員工通常不僅在 「與其他人相處的能力」這
一方面得到較差的評價，而且在其他績效要素上也會
得到較差的評價。這種情況顯然會影響考核的真實性。
2．偏松或偏緊傾向。有些主管人員傾向於一直對
下屬的工作績效做較高的評價，而對另一些主管人員
卻傾向於較低的評價。績效考核要求考核具有某種程
度的確定性和客觀性，但要考核者要做到完全客觀是
很難的。偏松或偏緊傾向的原因主要是缺乏明確、嚴
格、一致的判斷標准，考核者往往根據自己的人生觀
和過去的經驗進行判斷，在評價標准上主觀性很強。
3．居中趨勢。在確定評價等級時，許多監督人員
都很容易造成一種居中趨勢。使得大多數員工的考核
得分在「平均水平」的同一檔次，並往往是中等水平
或良好水平。這也是考核結果具有統計意義上的集中
傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間
或平均水平的評價。這樣做的結果是使考核結果失去
價值，因為這種績效考核的結果不能在人與人之間進
行區別，既不能為管理者制定決策提供幫助，也不能
為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，績效考核必
定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。
4．近因效應。近因效應是由於考核者對被考核者
的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，從而對整
個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以「近」
代「全」，只是對最後一階段的考核。尤其當被考核
者在近期內取得了令人注目的成績或犯有錯誤時，近
因效應會使考核者出現偏高或偏低的傾向。
5．偏見效應。成見效應是考核者由於經驗、教育、
世界觀、個人背景以及人際關系等因素而形成的固定
思維對考核評價結果的刻板影響。例如：有研究表明，
在工作績效考評中存在這樣一種穩定趨勢，即老年員
工（60 歲以上者）「工作完成能力」和「工作潛力」
等方面得到的評價均低於年輕員工。
6．對比誤差。對比效應是由於考核者對某一員工
的評價受到之前的考評結果的影響而產生的。假定評
定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評
定一名績效一般的員工，那麼很可能將這名績效本來
屬於中等水平的人評為「比較差」。對比效應也很可
能發生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去
的績效進行對比的時候。如一些以前績效較差而近來
有所改進的人可能被評為「較好」。
（三）績效考核溝通與反饋的問題
1．忽視考評結果。績效考核具有非常強的目的性，
首先是為績效管理提供依據，如制定調任、升降、委
任、獎懲等人力資源管理決策。其次是依據考核結果
來制定和實施培訓計劃或改進績效計劃，提高人力資
源素質。但是許多企業並沒有認識到績效考核的重要
性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進
行考核。在花費了大量人力物力和時間進行考核後，
沒有具體的措施，考核結果沒有實際作用。因此，員
工只是覺得績效考核是一種形式，不關心考核結果的
好壞，績效考核對員工不起作用。員工在完成了工作
任務以後，得不到應有的獎懲，那些工作積極的員工
會產生消極心理，而那些本來就工作懈怠的員工就會
有機可乘，這對於整個企業的長期發展是不利的。
2．反饋工作不及時。考評過程應該是上下級之間
雙向交流的互動過程。績效考評的最終目的並不僅僅
是為了制定各項人事決策，更重要的是要發現員工的
優點，激勵員工，幫助員工找到自己的不足，以明確
其今後自我改進的方向。但目前許多企業在績效考核
前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核
者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現
與組織期望差距大小的機會，致使員工對績效考核結
果認同度低，甚至產生抵觸情緒。因此，如果考核結
果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那麼績效考
評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久
而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視
為流於形式的一項活動。
（四）考評周期與考評方法的問題
工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的
間隔時間長短。考核的頻率也關繫到考核是否合理，能
否反映真實的情況。有的企業平時不做考核，等到年
底才進行，而這時對被考核者平時的工作已不可能有
清晰的記錄和印象，只能憑借主觀感覺進行考核。有
的企業則考核太過頻繁，考核周期短到每月甚至每周
一次，加重了組織者的工作負擔，而且造成了不必要
的人力資源浪費。其實考核頻率的設置於與考核的內
容有關，比如對於任務績效的考核可能需要較短的考
核周期。每個企業應根據自身的情況，確定考核周期，
並將它進行明文規定，避免績效考核流產。
在績效考核過程中，有多種考評工具，如交錯排
序法、強制排序法、關鍵事件法和目標管理法等。每
一種方法都有一定的使用范圍與優缺點。因此，企業
在考評工作中如果考評方法選擇不當，會使考核結果
出現偏差。此外，由於缺少經驗、專業不夠強等原因，
企業自身設計的各種考評表有時會出現考評項目含混
不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題，這些問題同
樣會使考評結果失真。
二、針對績效考核中存在的問題採取的對策
如何使績效考核真正發揮作用，成為企業現代化
管理工具，已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績
效的真實考核，並保持對員工有效考核和反饋，企業
就能激發起每位員工的工作的積極性和創造性，推動
其能力發展與潛能發揮，形成一支高效率的工作團隊。
為了減少考核中的偏差，提高績效考核過程和結果的
正確性，需要採取以下措施：
（一）制定客觀、明確的考核標准
在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明
確的工作績效標准，完善企業的工作績效評價系統，把
員工能力與成果的定性考評與定量考核結合起來，建
立客觀而明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以
理服人。
績效考核內容要素必須根據工作分工而設，即由
崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工
作任務必須的績效要素。績效考核標准要明確：一是
考核指標盡量以可以量化、可以實際觀察標準的為主，
同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作難度。
二是制定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建
立有針對性的符合企業實際管理要求的指標體系。一
般考核體系大體上應包括以下幾個方面，即工作任務
完成的數量與質量，以成本和費用控制及其能影響到
工作業績的動機與態度、工作技能及個性特徵等。同
時要在「素質」與「業績」間安排好恰當的比例與權
重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。另外，在
描述績效考核要素時，最好用描述性的語言加以界定。
比如，「傑出」——在所有各方面的績效都十分突出，
並且比其他人的績效優異；「很好」——工作績效的
大多方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質量的，
並且考核期間一貫如此；「好」——稱職的和可信賴
的工作績效水平，達到了工作績效的要求。這樣就會
使考核者容易對考評結果進行解釋。
（二）選擇考核人員，進行培訓
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是
使評價客觀化的一個重要組成部分。一般情況下，績
效考核工作應當主要由能夠直接觀察到員工工作的主
管來承擔，甚至由最了解員工表現的人承擔。但是，
由於主管不可能對下屬的所有工作全部了解，所以考
核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面。在財
富排名的全球1000 家大公司中，超過90％的公司在績
效考核過程中應用了全視角績效考核系統，即360 度
績效考核體系。該系統通過不同的考核者（上級主管、
同事、下屬、顧客和本人等）從不同的角度考核從而
全方位、准確的考核員工的工作業績。要在考核方案
實施過程中保證考核公正性和客觀性，必須對主要考
核職責的考核者進行培訓，否則就容易出現諸如暈輪
效應、居中傾向、成見效應等傾向。進行考核培訓，首
先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知
水平，從而加強其對考核工作的重視和投入；其次，要
指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標
准，使其深刻了解整個考核結果。最後，要通過對考
核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考
核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察能力與判
斷能力；此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容
易出現的問題、可能帶來的後果，避免這些問題的發生。
（三）注重績效考核反饋、建立績效面談制度
績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通
過反饋使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種
進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今後的工作中
加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋應建
立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工
作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良
好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解
員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
（四）選擇合理的考評方法和考評周期
考評周期受到很多因素影響。第一，根據獎金發
放的周期長短來決定員工績效考核的周期。例如，在
公共部門每半年或者每一年分配一次獎金，因此，對
員工的業績考核也要間隔半年或一年，在獎金發放之
前進行一次。第二，根據工作任務的完成周期來決定
業績考核的周期。第三，根據員工工作的性質來決定
業績考核的周期。對於基層的員工，他們的工作績效可
以在比較短的時間內得到好或者不好的評價結果，因
此，評價周期就可以相對短一些；而對於管理人員和
專業技術人員，只有在比較長的時間內才能看到他們
的工作績效，因此，對於他們的業績考核的周期就應
該相對長一些。第四，如果每個管理人員負責考核的
員工數量比較多，那麼在每次績效考核的時期對這些
管理人員來說工作負擔就比較重，甚至可能因此影響
到業績考核的質量。因此，也可以採取離散的形式進
行員工績效考核，即當每位員工在本部門工作滿一個
評價周期，對這位員工實施績效考核。這樣可以把員
工業績考核工作的負擔分散到平時的工作中，如中國
惠普公司就採取這種做法。因此，企業應根據實際情況
選擇合理的考評周期。人力資源管理對績效考核周期的
一個重要的觀點是在一個重要的項目或者任務結束之
後，應在關鍵性的結果應該出現的時候進行績效考核。
為了避免考核方法不當而造成的負面影響，企業
在進行績效考評時，要根據考評目的、考評內容等合
理的選擇考評方法。各種方法都有各自的適應性，因此，
關鍵是企業應該選擇適合自己特點的評價方法。員工
的工作可以從不同的角度劃分出許多特徵。從工作環
境看可以有非常穩定的工作環境一直到變動性很強的
工作環境。從工作內容的程序性方面來看，可以有非
常程序化的事物性的工作內容一直到非常不確定性的
工作內容。從員工的工作獨立性要求程度看可以有非
常低的獨立性要求到非常高的獨立性要求。實際上每
個員工的工作都是這三種因素的某種 （下轉第59 頁）
（上接第54 頁）組合，相應地，對員工工作績效的評
價就需要有不同的方法。
（五）建立申訴等審核制度
本著對員工、對企業負責的態度，建立正式的申
訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。
如果發生裁員或辭退事件，應整理相關的工作績效考
核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，並妥善
處理相關事宜。任何公司的績效考核都不是十全十美
的，沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法，
簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方
式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同
階段的公司要選用不同的方式。績效考核是一把「雙
刃劍」好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果
做法不當，可能會產生許多意想不到的結果，總之，要
真正把績效考核落實到實處，企業在體系設計與組織
實施的過程中就必須要有系統的眼光和思維，同時又
要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動
組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代化意識
觀念、行為模式以及能動結構的成長型企
⑷ 我想知道老員工業績考核比新員工的低正常嗎
每個人都是不一樣的。我們一定要通過自己的努力去提升自己。別人能做到我們也能坐到。
⑸ 廣州政務中心績效考核的周期
一個月。
績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。
績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。
由於績效考核需要，因此考核周期過短，會增加企業管理成本的開支。
但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的准確性，不利於員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。
⑹ 企業集團績效考核指標體系主要從哪些
完整的績效考評體系應當包括的內容：
一、績效考評目的
（1） 作為晉升、解僱和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。
（2） 作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。
（3） 作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。
（4） 作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。
（5） 考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。
二、績效考評原則
（1） 對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。
（2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。
（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。
（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至製造神秘感、緊張感。提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，並允許其申訴或解釋。
（5） 大部分考核活動應屬於日常工作中，不要過於繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。
三、績效考評對象
考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數字進行表示，並用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。
個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術開發人員、公司財務人員、公司一般營銷人員、公司生產人員等，所有的考核將分為月度考核和年度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。
四、績效考評周期
（1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。
一般而言，基層生產或銷售人員必須進行月度考核、季度考核（季度考核將通過綜合該季度每月員工考核成績產生）以及年度考核。
中層管理人員則實行季度考核結合年終考核，高層管理人員將實行年終考核。
五、績效考核的步驟
1. 設定工作的標准；
2. 根據工作標准對員工的工作表現的進行評價；
3. 給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的標准。
具體可以分解為以下幾步：
（1）明確界定員工的工作；
（2）界定績效考核的考核指標；
（3）選擇和創建績效考核的方法；
（4）將考核方法介紹給管理者和員工，聽取他們的意見；
（5）實施績效考核；
（6）績效考核的面談，管理者和員工交流考核的結果和看法。
六、績效考評的內容
1、選取考評內容的原則
考評內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，但要注意遵循下述三個原則：
（1）與企業文化和管理理念相一致
（2）要有側重
（3）不考評無關內容
2、對考評內容進行分類
為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內容分析的基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考評內容進行分類。比如將考評內容劃分為重要任務考評日常工作考評和工作態度考評三個方面。
⑺ 企業的績效考核，在指定的過程中有著哪些注意事項
第一，要切實可行。
績效是用來考核員工某個時間內工作的效率和成績，這個績效考核必須是切合實際的，不要天馬行空，隨便亂制定，或者制定的績效考核根本就是不可能完成的。
比如說銷售部門，部門內的員工一個月平均完成的業績在20萬左右。公司將績效考核定在100萬，若是沒有達到就進行逐層遞減。
這樣的考核目標就只是擺在那裡好看的，根本不可能成為激勵員工的動力。大部分的員工都會認為自己反正肯定是達不到的，那有就等同於沒有，直接被員工無視掉了。
比如說做銷售的員工，在前半個月的業績一般，那麼還可以在後半個月努努力，看看能不能完成當月績效。但是如果一個星期就考核一次，員工到星期四的時候業績還差很多，那麼基本上就會放棄了。