為什麼創始人不賣東西經銷商賣

㈠ 經銷商不賣貨原因及解決辦法

經銷商不賣貨的原因，解決方法可以便宜賣價

㈡ 真正的直銷是怎麼回事

直銷是從美國引進的，原名就叫「傳銷」，就好比你們家樓下那家面館很好吃，然後你吃了過後回家跟你媽說，你媽就跑去吃，你媽又帶她得朋友去吃，就這樣傳傳傳，這個就是「傳」；然後老闆看到「傳」的力量如此強大，就找到你然後告訴你，讓你去推銷他得面，每賣出去10碗面就給你提成，並且你再給他介紹一個幫他推銷的人，還能給你額外的介紹費，這就是「銷」。
「直銷」就是有中國特色的「傳銷」，就像中國引進了蘇聯的社會主義制度，但是發展到今天就變成了有中國特色的社會主義。
直銷比傳統銷售有一定的優勢，因為他節約了媒體廣告費用，節約了請銷售人員的固定費用，還節約了一堆管理人員的固定工資費用，全部靠多勞多得的方式獲取報酬。並且直銷行業門檻低，相對其他生意來說投資較少，又解決了一部分中國的就業率。。。但是要記住世界上沒有完美的東西，如果你遇到完美的事情了，那肯定就是個騙局。。包括直銷一樣，他並非業內人士吹的那麼完美，那麼無懈可擊。。
說到直銷不得不提的就是 安利 。。安利是幾經波折，鳳凰涅槃啊。。九幾年中國式傳銷到處招搖撞騙的時候，最受傷的就是安利了，到今天安利終於沖出重圍，所以安利通過這十多年的歷練，也弄懂了中國人民的心，曾經那個打著不看廣告看療效旗號的安利，前後收購了雅姿，皇後干鍋等企業，壯大自己的產業鏈，如今也走上了廣告之路，成為了具有中國特色的直銷行業龍頭。。
至於直銷人口中信誓旦旦的那句「直銷是未來銷售趨勢」，我個人保留意見。。。就安利現在的狀況來看，就因為他崇尚的自由，開開會，聊聊天就能掙錢的給他帶來的後果還是比較沉痛的，看看滿大街的安利歪貨、假貨。。。不是親自在專賣店拿得貨，敢隨便在大街上買直銷人的貨么？？？這就是在中國無企業銷售管理的結果，也是老外拿我們龐大的金礦市場頭痛的地方。。。還有直銷產品的囤貨，壓貨，壟斷導致滯銷的情況，這些都是常見的狀況。。。還有就是售後服務的責任，也層層分攤，最後出了問題，到底誰才是曾單責任的人？？？

㈢ 為什麼商家不讓經銷商降價銷售商品

廠家給不同地區經銷商的價格可能不一樣，而且經銷商根據銷售量的多少要向廠家索要反利的，如果這個地區的價格明顯低於另外一個地區，這樣就可以引起區域性串貨，那廠家的信譽和區域價格就被打亂了。

㈣ 經銷商是什麼意思

經銷商，顧名思義，是指，拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。

參考資料：http://..com/browse/?lm=2
回答者：Linsand_3250 - 助理 二級 7-18 13:13
經銷商，顧名思義，是指，拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。
經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。

㈤ 農夫山泉創始人鍾睒睒，蟬聯中國新首富的背後，意味著什麼

農夫山泉創始人蟬聯中國首富，這證明一件事情，賣礦泉水真賺錢，這么簡單又直白的道理啊，我們不生產水，我們只是大自然的搬運工，但是大自然的搬運工都搬成中國首富了。其他做互聯網產業的，實體產業的，都不如這個行業賺錢。

但顯然現在營銷這方面的人，農夫山泉做的也很成功，因為有一句廣告深入人心，農夫山泉有點甜，還有就是我們不生產水，我們只是大自然的搬運工，這兩句話能夠讓大家深刻的記住，這個宣傳方面就已經起到效果了。所以一個成本又低管理方面沒有什麼太大的成本，除了運輸的成本之外，最大的成本在礦泉水的瓶子的這樣一個產業會不賺錢嗎？成為中國首富，這也是理所當然的事情了。

㈥ 為什麼微商賣的東西不能上市場

商品的正規手續問題，證件不全。

網路也是要批發和零售的，很多時候我們做微商也好電商也好，我們沒有分清楚網路銷售批發和零售是怎麼樣的，我們只是停留在賣的字眼上，盲目去推廣、去銷售、去跟風，沒有實實現現去分析？就算是有，只是知道有像阿里巴巴這樣平台，或是淘寶的分銷平台而已。

微商的注意事項和重點須知：

堅持只賣好東西的原則。一個品質好的東西才可以帶來源源不斷的重復購買。你個品質不好的東西，只會讓人體驗一次就唾棄。品質好的東西，對銷售者本身來說也是一個信心的保證!朋友之間樂趣最重要。可以在發給朋友的件裡布置一個密碼，解開了我就送你下次購買直接優惠券。

一定要讓朋友感覺，你是專門針對他而推薦的。護膚品，一定要根據你了解的朋友的膚質和需求，並且不斷耐心的詢問，最後再推薦。衣服，一定要根據對方的身高，皮膚的白皙程度，個人對衣服的基本要求來綜合推薦合適的大小，顏色和款式。

㈦ 為什麼安利傳合法銷

下面是我從網上摘來的一段文字，或許對你有幫助。

安利的實質是移植了宗教的一套手法到商業中去。我介紹一些我自己接觸到的教會的生活，（這可能在美國也是比較激進的一些教會了）。很多教徒要去釣魚（fishing），每周除了周日的禮拜還有另外幾次的學習，禮拜後也有學習交流時間。每年有幾次大會。每幾年有一次更大的會，比方說幾千人參加。學習時除了學，還有每個人要談感想，然後少數人講驗證（testimony），就是發生在自己身上的上帝怎樣幫助人顯靈等等。教徒們不能對上帝有懷疑，當然真正的基督徒是百分百相信上帝的存在的。非信徒們都是可憐的，因為他們得不到上帝的幫助。可以看到，根據大家的介紹，安利的很多做法是類似的。宗教本身是人精神上的一種需求，現階段是講奉獻的，而回報在未來甚至來世，它是人們用來克服我們的終極恐懼—死亡的。因為有了一個上帝一個天堂的存在，教徒們就不再害怕死亡。同時也是慰籍我們的無助，因為上帝會安排好的。每件事情的發生，上帝總是有它正確的理由的，有些可能我們暫時無法洞悉。

但安利是一個公司，它本身是以盈利為目的的。而一個公司用宗教的手法去控制其員工或者經銷商是不道德的。對我們大多數人來說，我們需要的是一種正常的生活，有工作有休息，有朋友有家庭。我們很多時候需要放鬆。從一些贊揚安利的帖子可以看出安利的做法是把人push到極致，你業績不好就是你努力不夠，任何消極的想法都是可恥的。這那是一個公司。這些理論、說法跟任何具體的公司具體的產品都沒有任何絕對的聯系，這是放之四海皆真理的，別人不可、沒法反駁的。這就叫做政治正確，就是它明明不對，你卻不能說它不對。有些安利人復制一些其創始人的言語在帖子里，我不知道是不是這個人真的說過這些東西，但這些東西肯定不是他第一個說的，我想幾千年前的先哲思想家們甚至販夫走卒就在用這些話語去教育別人和自己了。一個公司不把注意力放在產品、營銷、市場等方面，而是不停的講大道理，用大道理去控制員工和經銷商甚至消費者，這本身不是不正常嗎。

另外關於直銷的弊端 看看我的這篇文章你就知道了

從《富爸爸 商學院》看直銷的致命弊端

引言

首先說明一下，本人是「富爸爸」系列的愛好者，通讀者，玩過紙牌版和電子版的現金流游戲，和大家一樣，我在看完《富爸爸商學院》一書之後，就興致勃勃的開始研究直銷，希望以此為創業契機，我參加過A公司等公司的會議，也接觸過大大小小的直銷、傳銷人。但是這一切都是從「富爸爸」開始的，最初之所以我能被邀約動，也完全是因為他們告訴我在玩紙牌版現金流游戲的緣故。但是我個人最終沒有選擇這家號稱是最優秀的直銷公司，也沒有選擇某個直銷系統，不是因為別的，正是因為從我一個「富爸爸」讀者的角度，發現了直銷的很多弊病和問題。

直銷的教育意義被忽視

首先，雖然《富爸爸》中提到過直銷公司是商學院，但在羅伯特清崎眼裡，直銷系統更大的價值在於其教育意義，羅伯特清崎始終是把直銷作為一個教育計劃，而非創業機會來介紹給大家。羅伯特清崎本人沒有在直銷業賺過一分錢，在《商學院》一書始終在強調的是直銷首先作為教育計劃的價值，這一點被大多數人忽略了。許多直銷人不過是拿富爸爸作為噱頭，實際根本沒有讀過，卻喜歡偽裝成讀者以吸引我們這些真正的讀過的人，大談所謂人人可以為之的事業機會。而在該書的開頭，富爸爸就提到「直銷並非適合所有人」。特別在現金流游戲當中，不論是紙牌版還是電子版，真正直銷所佔的比例是很少的，在現金流游戲當中，我們幾乎看不到直銷對於致富能有什麼實際幫助，跳出老鼠賽跑主要還是依賴購買房地產。

直銷的實際成本問題

在《富爸爸 商學院》和現金流游戲當中，直銷的成本被設計得非常低的，只需要兩百美元就可以辦理加入。但在實際的操作中，我們知道加入一家類似A公司這樣的直銷公司，如果想要上聘位，不只是你辦加入，還要囤貨、進貨，付出一筆成本，在大多數情況下這筆資金都是動輒數萬，對於剛剛加入的新手來說，這可能是他之前一年收入的積蓄，在首付了之後可能你還要按時或不定期的有開支，購買你根本消費不起的產品，這筆支出是連續的。除此之外，還有許多隱形成本，你需要投入的時間、精力可能遠遠不至於金錢上的投入，另外可能還面臨人際崩潰、社交震盪的風險，這就造成了實際成本和理論成本的差異。

也就是說，在現實生活當中加入一家直銷公司，你所要冒的風險是很大的，遠非《商學院》和現金流游戲中所設計的那麼簡單，為什麼中外直銷的成本差異那麼大，為什麼我們這里很多的人是砸鍋賣鐵去做直銷，個中的原因，很可能和匯率、以及大多數直銷公司都是外商有關系。而那些外資直銷公司為什麼要在中國維持如此高的售價？不是因為它們的成本降不下來，也並不是他們的產品真的就如此神乎其神的有效，而在於直銷公司必須維持國際產品價格的一致，否則會發生串貨行為，也就是說我們在收入不如美國人的情況下，要以美國人的價格購買同樣甚至更貴的產品。

直銷真的能帶來財務自由嗎？

眾所周知的是，直銷業是一個門檻較低的行業，許多人帶著致富夢想來在這里，但大多數人都失敗、黯淡離開，造就了許多所謂「直銷難民」。從體制上看許多直銷的設計初衷都是均富、公正的，可是為什麼達到彼岸的仍然只是少數人呢。——這裡面的關鍵就在於，直銷到底能不能幫你實現財務自由？羅伯特清崎有一個著名的「管道的故事」經常被直銷人引用，後來被經典的耶格直銷教程《成功八步》引用到卷首，直銷人經常以修管道來隱喻自己，把那些領薪水的雇員稱之為挑水人。但是直銷人修的真的是可靠的管道嗎？

假設我今天在為A公司做直銷，第一個月我帶了兩個朋友來到會場，經過大會、小會、會後會、會外會這些車輪戰的轟炸之後，最後終於把這兩個朋友給搞定了，成為了顧客，購買了產品，幫他們辦理了加入。第二個月我又帶了兩個朋友，也是十八般武藝地搞定了他們，讓他們購買產品，那麼到了第三個月，我會有幾個顧客？理論上的答案是至少四個，但在實際操作中，往往剩下連兩個都不到。這就好比是一隻青蛙掉到了井裡，井有十米深，青蛙一次能跳兩米，但是無論青蛙跳十次還是一百次，它都不可能跳出水井，因為工作和努力沒有得到真正的累計。——大多數直銷人所編織出來的網路實際是一張空網，這張網路並不能帶來可持續、穩定的被動收入，或者說修建的是一條不怎麼流水的管道，如果河床上游都乾涸了，管道修得再美好有什麼用呢？

為什麼直銷不能帶來羅伯特.清崎所說的那種持續的、被動收入呢？根本的原因在於，缺乏持續的消費。因為在大多數直銷公司，來參與加入的人主要是抱有經營動機，而不是顧客。大家都指望通過把倒買倒賣賺錢，沒有人真正是因為喜歡消費而成為顧客，於是大家都在進貨、囤貨，實際消費產品的真正顧客遠遠少於聲勢浩大的直銷團隊。公司好看的業績，只不過是將產品從倉庫轉移到直銷員家中。於是緊接著產生的就是低價貨，傾銷和受傷害的直銷難民。因為他們進了貨，發現自己賣不出去，當他們要賣的時候，發現像淘寶、易趣這樣的地方，滿是低價品，這不但是因為低級經銷商之間相互傾軋、拋售出逃，高級經銷商的賣出價可能比你們這些新手的進貨價還低，這也是許多公司的困擾。因為高級經銷商掌握了太多市場，可以和公司討價還價，由於價格級差，直銷公司從制度上一開始就埋下了價格紊亂、不公正的種子，到後來」船大難掉頭「了。

更多的問題，關鍵在於本末倒置

《富爸爸 商學院》中，把直銷公司不但稱之為商學院，也稱之為「個人的特許經營」。但是對照一下特許經營，我們也能發現直銷所存在的致命弊端。在特許經營當中，如果一家店在沒有做好本店業務，沒有實現盈利的情況下，不斷通過開分店來賺錢，圈錢，這種情形是被稱為典型的「特許經營欺詐」的。類似的公司不論在國際上還是中國國內，一旦被發現都會受到嚴懲。但是同樣的情況在直銷界隨處可見，比比皆是，大家卻顯得習以為常。

缺乏「本店業務」是所有直銷的通病，開分店固然重要，但如果只靠開分店圈錢，那麼這家店註定是要倒閉的。直銷的根本問題，就在於過度脫離了「消費」，脫離了真正的消費者，須知沒有消費者的生意，最終不可能實現真正的永續。因為沒有消費者就沒有收入，沒有持續穩定的消費就沒有持續穩定的收入。過度的「經營導向」也正是直銷公司招致人們厭惡和反感的原因。因為許多直銷公司制度設計的初衷就是為了經營者，而不是首先為了消費者。但是一百個人當中，真正願意來做直銷的人可能不過五六個、能完好無損走到底而不受傷的更是鳳毛麟角，但是如果是消費者，可能一百個人當中會有五十個以上願意來消費。

從富爸爸的角度來看，除了「財務」問題，直銷是否真的可以幫助你實現自由呢？即使你真的修成正果、一將功成萬骨枯地成為了直銷舞台上的明星，成功人士，你可能擁有了客觀的月收入，但你未必可以實現自由，所謂成也蕭何，敗也蕭何。現今許多直銷公司的市場，實際並不是建立在產品或服務，這種理性的、人本的基礎之上。太多直銷公司想要通過洗腦、個人崇拜、鼓吹成功學的牛皮來建立自己的市場，卻忘記依靠迷信和個人崇拜建立起來的東西，最終也會因為個人崇拜、迷信的垮台而喪失。

因為狂熱帶來的東西來得快，去得也快，且永無休止之日。當時我參加過A公司溫都水城的培訓，兩天兩夜「成功人士」們輪番上陣，每個人都搞得精疲力盡。當時我的心裡就在納悶，如果這些人真的有想像得那麼成功，他們為什麼還要坐在這里日夜操勞，為什麼他們還不能休息呢？直銷人之間的競爭是一場惡戰，從網路上我們就可以看出。這些依靠聚會行銷做起來的市場，如果所有者沒有坐守陣地，冷不防哪一天團隊就要軍心渙散、被人挖去一大塊牆角，所以他們不可能真正放手，按富爸爸的說法，由於先天體制缺陷，實現不了從S象限到B象限的轉變。

展望

直銷的未來是什麼？沒有人可以預測，——但可以預見的是具有上述種種缺陷的事業並非像傳說中的那樣完美無缺，直銷人既非天使，也非魔鬼，直銷公司是偉大的發明，也有它自己的致命弊端。在未來，直銷公司當然不會輕易崩盤倒閉，因為直銷不是傳銷，畢竟獎金撥出是有控制的，特別是能夠拿到牌照的公司，基本上有著可靠的積累。直銷公司究竟值不值得人們去投入，這也是個小馬過河的問題，別問母雞，也別問長頸鹿，只有你自己親自去嘗試才知道。和其它別的任何一種系統一樣，直銷系統也有它的種種先天不足和缺陷，這些是我們這些因為富爸爸而好奇了解這一領域，甚至有志於嘗試的人所必需了解和審慎的。縱觀人類社會和市場發展的歷史，我們會發現市場在不斷進化，同樣直銷從出現到現在也經歷過種種升級和改進，正如微軟的windows操作系統和殺毒軟體都需要不斷升級，以彌補缺陷和漏洞一樣，在不遠的將來一定有更好的直銷系統，來彌補現在的缺陷。

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㈧ 關於不是公司的經銷商賣公司的貨法律怎麼處理

不是公司的經銷商賣公司的貨，只要貨的來源正常，不是假冒偽劣產品，當然沒有問題，高賣低買本來就允許的。他們從經銷商處買來，再加價賣掉，法律是無法定罪的。

㈨ 經銷商是指什麼

經銷商概述

經銷商,顧名思義，是指，拿著錢,從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。
經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。

經銷商、代理商、分銷商的關系
1、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌;分銷商一定是代理眾多品牌，比如世平分銷，龍臨分銷;經銷商是個比較籠統的稱謂，包括代理商，分銷商還有單純的貿易商（不從原廠拿貨而是從其他渠道)。
2、代理商是分銷商也是經銷商，但是分銷商和經銷商不一定是代理商。分銷商和經銷商沒什麼區別。
3、分銷是一個銷售方式概念.分銷商是一個中轉站,一個製造企業將產品委託中轉站銷售.代理商是受製造企業授權在一定區域時間終端等進行銷售.經銷商類似於貿易商,自由貿易。
4、分銷商廣義上包括代理商經銷商;代理商與經銷商存在是否獲得授權.當然,代理商也有分較多性質代理.。
5、主要從產品所有權上區分：經銷商對產品有所有權；代理商一般沒有所有權，只收取傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。
6、分銷商 得到原廠授權，銷售全線產品，代表廠家處理業務經銷商 能夠在原廠拿到貨的貿易商，沒有得到原廠授權，原廠也不會返利代理商得到原廠授權，銷售部分產品，原廠會返利之類代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠(對於單個品牌存在唯一)，我們一般理解的分銷商和經銷商是整和市場資源，為客戶服務，多個點的支持！
7、經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而後者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產品價格等方面的特別約定。分銷商介於代理商和經銷商之間。代理商是指某產品在銷售過程中由生產廠家授權在某一區域有資格銷售該產品的商家。它分為地區級、國家級、省市縣級等，又分為獨家代理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應的特權，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。

經銷商和廠方代表
很多公司關於廠方代表的職責中寫到：對於經銷商進行有效的管理。有這一說很多銷售人員就如同拿上了上方寶劍，也就像摸像樣的管理起來了，其實對於經銷商用管理一詞還不能切實的表達我們的職責。應該說廠方代表對於經銷商所作的工作要圍繞：引導、協助、溝通、控制四個方面開展。台灣人對於此的理解用「商流」一詞來概括，要知道我們大部分的銷售人員都只做一件關於「物流」的工作，即：催促經銷商將款打出來，協調公司將貨准時發至經銷商的手中，周而復始，僅此而已。而「商流」的概念則是，考慮如何從終端向上拉動，引導經銷商如何操作產品、協助經銷商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便於兩者間的溝通順暢、控制經銷商操作行為等。

影響經銷商發展的十大因素
1.企業價值觀 投機、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在於國內IT經銷商的發展過程中。 一些銷售人員為了適應這樣的環境，會在與客戶協調、溝通時做些忽悠的事情。事實上，最後吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了顧客第一次，第二次呢？要花多大的代價才能彌補？這就是許多好品牌在某個經銷商手中越做越差的原因。 對經銷商來講，在企業管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業倒閉的時代已經一去不復返了。經銷商只有好好培育市場，企業發展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力資源 重視人才、尊重員工是當今經銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家電代理商的業務員們年薪五六萬元是普遍現象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現人才流失的情況。 對於經銷商來講，產品、人才、網路是他們生存的根本，人才的不穩定往往會造成銷售網路暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老闆的霸權主義、企業內部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系統管理 國內經銷商的發展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠管理。經銷商必須擁有屬於自己的先進的營銷管理系統，嚴格掌控執行力的連貫性、合理性、制度性、系統性。 例如：財務部門不僅要負責資金運作，更要做好賬期管理，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規劃。 雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協助，這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為製造商、下游網點提供專業服務體系，成為市場的管理者和主導者。 4.發展規劃 許多經銷商都渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，但為什麼從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？ 有的代理商，可能考慮到經營成本、利潤空間的問題吧，想方設法增加了兩個牌子的代理權。在他們看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，而且多個牌子多點利潤，可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結果，差點喪失代理資格，不得不以房產、轎車等抵押來維持資金周轉。 並不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業的沒落，正是由於瘋狂延伸、擴張，造成自己的主力產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經銷商應先把自己所主力經營的產品做精、做細、做強、做大，然後再圖謀更大的發展。 5.產品組合 針對產品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格戰、竄貨，還可以凝聚銷售網路的向心力，加強終端的影響力。所以在商家所經銷代理的多種產品之間，最重要的就是要考慮產品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產品之間的互補性，調節商品周轉速度，加速資金回籠。 經銷商的產品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產生規模效益，節省成本，創造利潤。 6.財務管理 目前，還有不少經銷商的財務管理僅停留在日進日出的簡單記賬上，經營開支隨意支出、手續不全，不能通過財務賬面體現出來。 在許多經銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著財務總監的角色，至於公司員工各自的工資標准、報銷標准、購物標准、招待標准等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免納悶：「我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎麼年底一算就沒多少了？」所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，每月銷售、損益、資產負債等都要有明細數據體現出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經營成本，扭虧為盈。 7.責、權、利 在經銷商的管理模式中，我們不難發現，一人多用、一人多職的現象最為普遍。責權不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現象。 在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責、權、利，誰銷售、誰送貨等要落實到人；對於交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等，要全面形成制度化。 為了有效調動銷售人員的積極性，可嘗試市場政策下放，讓員工有更多的市場操作空間，執行區域市場責、權掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態，從經營者角度運作管理市場，從而提高企業的凝聚力和戰鬥力。 8.與廠家思路的配合 廠家看重的是銷量，經銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經銷商常常為了蠅頭小利忽視規模利潤，寧可多賺幾元錢，也不願薄利多銷。 廠家與商家相輔相成，不會為了擴大銷量而剝離經銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什麼出台月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是為了保護經銷商的利潤，讓雙方的合作關系更融洽。 9.上下游網點關系 經銷商要時刻想著與網點零售客戶的利益維系在一起，把自己的下游網點當作自己的分支機構進行打理、經營。經銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經銷網點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種夥伴式服務意識，就能與經銷網點形成一個利益的共同體，避免經銷商與分銷客戶之間的明爭暗鬥。經銷商對自己的強勢網點，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網點效益好，經銷商的利潤點才能更多。 10.結盟的力量 一個成熟的商業批發市場，為了避免競爭的惡化，一般都設有專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發展藍圖，協調內部矛盾，在關鍵時刻處理突發事件。 而代理單一品牌的經銷商，其市場競爭優勢較為薄弱一些，這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害沖突的夥伴合作，形成品牌間聯盟，可以作為一個整體的團隊處理問題。例如統一談判進場，免費配送貨，促銷活動支持，人員管理等，各項目相互搭配，互幫互助，共同扶持下游經銷網點，使資源優勢充分聚集起來，才能產生更大的威懾力，才能更加節省資源。

㈩ 哇哈哈宗慶後為何這么有錢

娃哈哈董事長 宗慶後 2012年，67歲的宗慶後王者歸來。 在2011年被梁穩根超過越之後，宗慶後以800億元身價再次登上胡潤、福布斯中國富豪榜榜首，萬達的王健林以650億元緊隨其後，網路李彥宏則以510億再次排名第三。另有彭博富豪指數顯示，宗慶後家族財富在全球范圍排名為第23位，在亞洲僅次於李嘉誠和印度富豪穆凱什·安巴尼。 要回答這些問題，那必將是一個很長的故事，這個故事涉及一個少年坎坷、青年落魄、中年發奮，謹小慎微與縱橫捭闔氣質兼具，低調務實，一步步腳踏肩扛直至走到今天如斯地位的人，作為創始人和如今高度集權的塔尖人物，宗慶後就是娃哈哈的靈魂，雖然，這也正是如今娃哈哈的問題之所在。 就是這個「針插不進，水潑不進」銅牆鐵壁般的渠道聯盟，在又一次為完成年度銷售計劃而歡呼時，卻面臨嚴峻的挑戰。 信用 企業在經營過程中一般會面臨兩個生死攸關的問題：一，貨賣不出去；二，錢收不上來。 娃哈哈在創辦之初曾面臨過類似問題，那是在聯銷體建立之前的1993年，娃哈哈在流通環節被拖欠的貨款達1億元之巨。 錢收不上來就會影響企業的資金流轉以及再生產，這是必須解決的問題。1994年年初，宗慶後在全國經銷商大會上提出了「先交款、後發貨」的保證金制度和聯銷體概念。 經銷商們自然不會輕易順從，但是宗慶後給了他們三大定心丸：一，產品好賣，大家都有錢賺；二，保證金的利息比銀行存款利息高；三，生意要長久，信用很重要。 在聯銷體制度下，一級經銷商每年年底必須將當年銷售額的10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高於銀行利率的利息。此後，每個月進貨之前，經銷商必須結清貨款，娃哈哈才發貨。 一眨眼十幾年過去了，目前娃哈哈在中國有6000多家強勢經銷商，組成了一個幾乎覆蓋中國每個鄉鎮的聯合銷售體系，其中包括8000多個一級批發商以及幾萬個二級、三級批發商，數量之大讓人瞠目結舌。 曾經下鄉插隊，熟讀《毛選》的宗慶後對於農村包圍城市的戰略思想非常熟稔，利用聯銷體的觸角順利地把娃哈哈的產品擺進數以億計的鄉村夫妻店，而這正是那些國際品牌比如可口可樂和百事可樂，在近兩年痛下決定要渠道下沉進入的領地，此時娃哈哈盤踞已久，樹大根深。 產品 聯銷體建立的前提，宗慶後已經說得很清楚，產品必須好賣。 縱觀娃哈哈產品的演進脈絡，可以發現每隔一段時間，娃哈哈便會爆出一款主力產品，比如剛開始的娃哈哈兒童營養液，讓宗慶後掘得第一桶金，緊接著1991年的娃哈哈果奶使其進入億元俱樂部，娃哈哈AD鈣奶至今仍占據零售終端貨架一角，娃哈哈八寶粥更是長盛不衰，到娃哈哈營養快線，僅此單品的銷售就達到百億級的規模。 宗慶後不是神仙，買彩票不會次次中獎，明星產品的出現建立在無數平庸甚至失敗的嘗試基礎上。宗慶後採取「快速跟進、不斷推出追隨型新品」的產品戰略，娃哈哈的產品分為八大類、100多個品種。僅飲料大類中，又分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風味、醫葯保健等十餘類，每個小類又衍生出不同口味的產品。 就是這100多個品種的產品，孕育出娃哈哈五大暢銷品（細分市場全國銷量第一）。 有人曾質疑，娃哈哈如此眾多的SKU，會導致就單個經銷商來說，看起來庫存量大，但具體到單個品種則庫存很少，致使經銷商沒有精力銷售每個產品，就單個產品來說，難以充分發揮其銷售潛力，並且，由於品種過多，沒有哪個經銷商可以全部銷售，導致單個產品覆蓋面有限，銷量上不去。 但也許這正是宗慶後的謀算之處，就產品來說，其在市場上有各自的使命，有的產品用來獲取市場份額，有的產品用來賺取利潤，有的產品用來阻擊對手，有的產品則用來建築防火牆，這無可厚非。 如果說確實存在問題，那麼問題不在品種的數量上，而在於各品種定位重疊，比如娃哈哈茶飲料類目下就有茉莉綠茶與茉莉蜜茶、龍井綠茶與低糖綠茶等，非食品專家無法分辨其區別，這哪裡是阻擊對手，簡直是重重築牆。 大量定位重疊的產品帶來銷售額上升的同時，也導致成本增加，除了要痛下決心砍掉瘦狗產品，娃哈哈面臨的另一個問題就是，在營養快線生命周期結束之前，尋找或培養另一個百億級明星產品。