為什麼店裡的競爭力不好

㈠ 為什麼現在開實體店生意不好

第一 市場消費能力減弱了，賺錢更難了。
受去年疫情及高房價的影響，百姓的消費能力又有所減弱，一邊是大家都想出來做生意，另一邊卻是百姓的消費能力減弱，所以賺錢的難度就越來越大了。過去賺錢是供不應求，現在不賺錢是供過於求。
從改革開放的下海潮，到今天眾多企業，實體的倒閉，這過程到底經歷了什麼，現在到底應該如何做生意？中國人多，產品少，成本低，利潤大，競爭少；導致供不應求，只要你有產品，有功能性，就會有流量來購買，這段時間做生意我們說是以利潤為中心，從選產品，投資，賣產品；我們可是說是以利潤為中心的賣產品時代。
第二是電商的消費擠壓實體消費，讓線下生意更難做。
由於疫情，直播帶貨就迅速崛起了，隨著直播帶貨，微商等商業模式的出現，實體店的生意明顯就大不如前了。實體店的生意受到擠壓，生意比往年更加難做。
在互聯網的快速崛模賀起下，要想的是如何段飢抓住場景的改變吸引住消費者的眼球，以人們的需求為核心，設計好的模式，進行全面產業鏈的導入。時代再推移，經濟在飛漲，人們日益對消費需求越來越高，精神需要越來越高，產品多樣化，供大於求的時代
第三是行業趨於飽和了，競爭力加大了
我國經濟高速發展了二十多年，很多傳統行業從起步到巔峰，已處於一個飽和的狀態。 對競爭實力弱的企業，利潤空間就不斷被壓縮了。當產品越來越多，品牌越來越多的時候，再加上互聯網的崛起，導致賣獲貨的場景改變了，原來從擺地攤，開實體店變成了開網店，再到直播帶貨，老闆們需要思考的不再是產品那麼簡單，而是想吸引住人群的注意力， 老闆歲追求的不再是簡單的利潤，而是真真切切的現金流
第四是原材料的價格大漲，利潤空間被壓縮。
原材料價格上漲，銷售商品也漲價，很快就失去了原有的市場份額，造成很多產品的價格暴漲，那為了更好的應對市場競爭壓力，就必須要投入資金，備足一定的庫存，這樣很多中小企業就面臨了資金的困難，就握碼返涉及到一些渠道商、臨售商，企業的利潤大幅壓縮，讓人感到賺錢真的是越來越難了。

㈡ 便利店商品沒有競爭力差異化必不可少，但需從鮮食品改造開始

導讀： 國內小店總數有600多萬家，其中便利店佔比最高，雖然依賴於低成本運作，但在競爭中生存也比較艱辛。相較於7-ELEVEv區域授權加盟的發展模式，數字化便利蜂的城市級拓店戰略，平台方的大數據賦能和收編，個體便利店在能力、資本和系統運營方面根本無法匹敵。既然不存在規模化的可能，就只能全力以赴地將單店做好，讓門店創造極限價值，從而為未來留下希望。

【文/靈獸山 天鯤】

個體便利店能力的弱是系統性的，對便利店的認知、人的專業度、IT系統的支持、商品競爭力和供應鏈能力等各環節都是先天性問題。不過因此也避開了完全標准化、系統性培訓、人員儲備和物流等繁重的工作。 認知和專業需要內在意識提升，加上外部主動求知，如果只是知識短板還是可以彌補的。

顯然知識高殲圓和意識很重要，但不付諸行動也無法轉化為競爭力。便利店是提供即得性和便利服務的業態，而不是表象賺商品差價的實體店。日本7-ELEVEv的6萬多家門店，服務GMV達到5萬億日元，超過商品銷售總額。 作為服務環節中的重要一環，商品盈利依然很重要，但同一商圈每家店的商品結構重疊率超過75%，在進價和售價透明，在對手越來越多的情況下，又怎能賺錢呢？

未來的服務化盈利雖是大趨勢，但讓個體便利店去圍繞服務開展業務，顯然也有難度，畢竟每天的現金流更為重要。不過現在的服務早已不再是親切地微笑，如果商品不是顧客需要的，服務化也不可能實現。因此， 如何能突破同質化商品競爭才是問題的第一步，但商品差異化個體店又很難做到，而破局點需要從便利店結構性開始，鮮食品類首當其沖。

便利店賣的是服務，從商圈屬性看，基本是社區型、商務型和流量型三種類型。個體便利店多開在社區商圈，以服務社區居民為主。鮮食品類主要能帶來以下3個價值：

1、提高便利店盈利能力和引流能力；

2、給消費者提供豐富的生活解決方案；

3、消費場景更利於建立競爭壁壘。

在日系便利店看到的鮮食品包含了關東煮、烘焙、蒸包、粥品、茶蛋、飯團和便當盒飯，以及現磨咖啡等熱飲，這些鮮食品共同特點就是即食或加熱即食，這是便利性的具象化。鮮食品中有一定的比率具有差異化特點，比如烘焙品同樣價格，但原輔料都有差異，口味也不同，即便一樣的售價但成本也存在落差。

其他鮮食品類也有這樣情況，這些優勢本質是商品的非標准化，非標就是可比性差和不好衡量，很多性價比都是靠感知而來，而不是理性需求，這為鮮食品類留出了更大的利潤空間。 與同質化嚴重的預包裝食品相比，鮮食品無疑更具有引流能力，也有更強的盈利能力。

非食品類中的日用雜品雖然也具有差異化基因（很多可自采），但周轉頻率較低，並且易出現過度追求利益，使選品不精準且佔用展位資源，這與便利店單品管理訴求相悖。

鮮食品與生鮮商品不同，生鮮商品是果蔬生肉、大烘焙熟食和水產等品類，品類具有剛需性，但並不具有便利性，其便利性來自社區中的承載體，社區超市和生鮮超市的便利位置，或是社區團購的觸達。

鮮食品類也是圍繞餐桌提供解決方案的，但更為便利和即得，更適應如今快節奏的消費習慣。同時鮮食品類更夠打破便利店僅依靠便利引流的短板，其能帶來更多流量，因為它增加的是服務。

植入鮮食品類的便利店，比商圈內陷於同質化競爭的對手更為強大。

1、消費場景的改變，能夠滿足更多消費需求，在需求周期縮短的今天，也更容易探尋消費者的未來隱性需求；

2、便利服務定位未變，但服務價值在提升，消費者更喜歡去售賣生活方式的門店，這與現在書店不以賣書為盈利點相似；

3、差異化後盈利戚塌能力增強，可以更好地打造單店消費體驗，比如更多的數字化賦能，擺脫競爭圍剿。

個體便利店不存在連鎖發展可能，與集中開店戰略沒有交集。個體店的低成本運營是低端模式，而不是連鎖品牌對價值鏈整合帶來的成本降低和效率提高，並且 低成本一旦出現在商品和服務上，個體便利店就開不長久了。

差異化才是唯一的選擇，差改氏異化可以是服務、商品、陳列、VI和場景。其中最難的是商品的差異化，供應鏈、商品開發和消費隱性需求都不是個體便利店的強項，服務可以逐漸打造，但商品只是為差異而差異，很可能會不適銷並流失客源。因此差異化需要節奏和輕重緩急地推進，要考慮幾個方面：

1、先注入鮮食品類，首先做大品類的差異化；

2、不做全品類植入，從局部開始逐漸擴大；

3、場景適度升級，為鮮食創造成長空間。

鮮食品類是多樣性的，大部分個體便利店不具有大上快上的能力，也不需要這樣做。品類植入本質上是對商品結構的調整，這對便利店業態而言是極其重要的動作，是在碰觸業務核心。70平米的連鎖便利店品牌，單品數量維持在3000個以內，也有很多在2500個左右。重點是構成這個數量的所有單品必須是顧客進店必買的剛需，不允許佔用陳列位但又很久不賣的單品存在。

便利店是追求高坪效、高利潤和高周轉的業態，尤其是坪效的衡量，因此單品管理能力是核心。 大賣場不同，大賣場是品類管理，相似的品牌、類似功能的單品多如牛毛，消費者可選性強，部分單品斷貨並不影響客單價，只會對品牌銷售造成傷害。

個體便利店未來要實現商品差異化，首要重點不是對食品和非食品類進行單品差異化，而是先從大品類開始完善。通過科學論證植入鮮食品類 ，是對便利店結構化和功能化的調整 ，這比馬上進入單品差異化更有效，也更精準。 否則會陷入戰術勤奮、戰略懶惰的局面不可自拔。

既然如此，便利店就需要根據自身情況量力而行。不過所有改造調整的前提，都是對周邊消費客群和消費需求的有效調研，不是為了升級而行動。有的面積足夠、實力也允許，就可以步子大一點，做店面的整體規劃；有的有一定烘焙產品資源（非預包裝日配麵包），可以先上一部分試銷；有的收銀前台有空間，可以購置性價比高的蒸包機，配上茶蛋和粥品，解決早餐問題。

便利店周邊有幼兒園和學校的，適度增加關東煮等品類，開在CBD的商務型便利店，可以上現磨咖啡配上烘焙小食，外加便當盒飯等。總之，鮮食品類植入，並不需要一次性到位，恐怕也做不好，圈內就有朋友只在便利店上了一個即食麵條，每天就增加不少流量和銷售額。

基於商圈的消費群體、消費能力和流量，配置合理的品類，逐步完善逐步擴大更為合適。但每種測試都需要一個時間周期，而不是無限期無考核。

增加鮮食品類的便利店最好能預留用餐空間，往往2-3張四人桌椅，或臨窗的就餐區就可以。可以增加顧客逗留時間、增加消費者粘性、同時提高了連帶購買的幾率。在有咖啡品類的門店中，這些消費場景已演變為社交空間，在一線城市是普遍的。

另外，便利店植入鮮食品，不用過於擔心連鎖便利店品牌，或是社區團購巨頭們的下沉，前者雖是密集開店，但不會在一個社區開個幾家，雖然開始下沉但很多地區並沒有這些品牌。後者目前是跑馬圈地，線下的消費體驗不是重點，也做不了，雖然有去便利店團長化的隱憂，但 便利店消費場景優勢不可替代。

鮮食品進入便利店和餐飲化，不是便利店變成了飯店，因為鮮食品類不是飯店後廚的生產加工，而是加熱即食。生產加工需要餐飲行業的加工標准，要獲得相關資質。而便利店的鮮食品只是便民服務的體現，營業執照服務內容也是這個定位。

時代進步和零售演進，都在不斷改變人的習慣和生活方式。 消費需求也在從功能性，向體驗性和個性化轉變，消費者已不再滿足一成不變的物種。 同時因為獲得信息量太多，也導致需求的變化越來越快，如今很多知名的品牌不再受到青睞都與此有關。

不見得需要企業或店鋪做得要多大，而是在於能做成多強，小而美的便利店也可以。千店千面本應該是不同便利店的特點，門店樣貌和布局可以相似，但商品和服務或有不同，才能吸引這個時代的消費者，每個店都應該有自己的特點和價值。

植入鮮食品類是便利店差異化的開始，從單品類植入，最終到不斷完善全品類，這個過程困難的是顧客的接受程度、鮮食品的品質管控和成本投入之間的平衡，不過這是不可避免的。從邏輯和趨勢、現實和需求看，只有便利店鮮食化和餐飲化才能具有競爭力。並且不需要和連鎖品牌比，也不用過於擔心社區團購的影響和收割。

在鮮食品類植入後，個體便利店結構和功能沒有明顯缺失時，便利店食品和非食品類也可以有一定的差異化，這需要有對供應鏈、商品和需求的整合能力，如何平衡好敏感剛需品和差異化商品之間的比率是重點。

比如食品類中的飲料、休閑和調味，每個中分類中都可以植入一定的比率，比如20%進行差異化，但能否利潤增加和競爭力提高，並不是因為差異化本身，而是消費需求准確把握。

另外，鮮食品的差異化其實比包裝類商品更容易做。不同商品都有需求歸屬，比如咖啡烘焙熱飲、粥品蒸包便當、關東煮和特色 美食 ，都有不同的定位人群，也都可以獨自打造特色。

鮮食品可以根據本地習慣創新出更多滿足需求的產品，而不需要遵循日系便利店的商品結構。比如日本飯團只有在20度時口感最好，但國人更喜歡加熱食用，完全不同頻。

根據自身能力打造不同的差異化也是競爭力，可以理解為不同的特點，不過不能進入誤區，對服務和體驗沒有幫助，對滿足顧客需求無益的也沒有做的必要，現階段錦上添花都是偽差異化。

核心競爭力來自價值性、稀缺性、不可替代和難以模仿，每個維度能力的形成都需要系統性思維。或許用於便利店有些大材小用，但與時代競爭，用以前的經驗和慣性思維結合，只會更加無所適從。

便利店雖小，也要在商圈內獨樹一幟，為顧客創造價值、讓對手無法超越，讓巨頭賦能但無法替代，讓後來者要模仿也只能去別的地方。

最後，關於社區團購對便利店的影響的確很大。社區團購的業務是在爭奪實體便利店的生意，便利店作為團長雖然在當下會有一定收益，也會被巨頭重視，但短期的團購收益不一定能抵消線下流量的損失。而巨頭一旦圈地成功和消費習慣更加穩固，便利店生存風險就會加大。

因此，便利店可以擁抱社區團購，但是否需要加盟巨頭的賦能品牌要多方面衡量。在線下，服務功能和品類完善，解決居民的生活需求，有個性化的消費場景，融入全渠道生態，構建了私域流量，個體便利店的競爭力還是有的。

巨頭們雖然主要精力還是生鮮品帶動，下一步平台化的標品會進來，但即食類鮮食品總會有那麼點錯位，個體店這些做好就很好了。

㈢ 實體店生意越來越難做了，原因在哪

中國的實體店在很大程度上充當著零售終端的作用，其後端大都有一家工廠，之後工廠又連接著大大小小的實體店，隨著行業的不斷發展，各種實體店不斷涌現，加上互聯網電商的沖擊，做好一個實體店越來越難。

但機遇和危機總是並存的，避開一些致命點，也許就能抓住機遇，走向成功！下面一起看看導致實體店撐不下去的往往是哪些原因呢？

6、選址問題

選址在開店過程中很關鍵，位置的參考指標為：現有消費人群、潛在消費人群、合同期等。如果選址時，考慮不夠長久，後來店面搬遷，造成客流銳減，這是最大的硬傷。

還要考慮周末放假，大樓員工數量極少，讓本應是黃金時段的假期客源也無法得以保障；另外，分店並非沿街商鋪，位於下沉式廣場，外來消費人員數量很少等問題。

7、股權激勵不到位

案例：還是拿服裝行業為例，導購是最重要的工種，一開始我們聘了一名經驗豐富的導購，並以一定比例的紅利作為額外酬勞來激發其主動性。

但其他環節全部由我們控制，導購會逐漸懈怠。但他離開後自己創業很上心，由於股權激勵不到位，挫傷了導購積極性而影響了效益。

8、合夥人問題

比如有三個合夥人都很勤快很能吃苦，但在規劃、管理、營銷方面沒人能完全勝任。加之有兩人屬於慢半拍的性格，一人作為主導者，在過程中沒有充分引發他們的激情，當經營出現問題時沒能及時改善。

所以創業夥伴很重要，不是有想法就能一起創業的。

9、同業競爭

案例：繼續拿某品牌服裝為例。其一家門店開在XXX路上，原本經營狀況不錯，正准備開始第二輪裝修，就在裝修前夕，得知一個消息，另一家知名服裝品牌即將入駐附近商鋪。

考慮到新入駐者在規模和地理優勢上高於自身，於是擔心同質化競爭會對自身不利，因此在裝修節點上撤退。這種受到強勢的同業競爭影響，導致關門的店面也是占很大比例的。

10、店鋪租約到期

由於租約到期，房東不肯續簽。很多業態都需要商鋪，倘若非自有物業，與房東之間的接洽是少不了的。

很多經營者並不願意對外透露實際經營情況，一則擔心房東看到經營情況不錯於是提出漲房租的要求，二則擔心房東選擇自行經營或尋覓願付更高租金的僱主。

11、只注重眼前利益，產品定價過高或過低

消費者到店消費，產品的價格與質量問題是消費者首先會關注的，合理的產品定價和高質量的產品是吸引「回頭客」的不二法寶。

同樣，管理者的眼光也應時刻定焦在產品上，因為這是關繫到店面經營利潤的直接決定因素。拿捏好產品的價格，是經營者必修的一門課程。

12、決策人對經營現狀判斷失誤

店面經營的成功與否很大程度上要看經營者的決策是否正確，其主要包括對市場、價格、財務等方面的判斷、分析，制定並執行重要規章程序等，外行的經營者對市場、財務等錯誤的認識很可能會直接導致經營慘敗。

13、盲目模仿而死

想開一家成功的店鋪，經營者必須要有適合自己店面發展的經營理念。

而現在存在的一個頗為尷尬的事實就是，有許多經營者在經營過程中生搬硬套成功企業的經營模式或經營品種，忽視自身店面的內、外界環境及具體的狀況，主觀定位，造成供與求的脫節，使店面的經營每況愈下。

㈣ 傢具店競爭對手的劣勢

1、產品質量不高：競爭對手的產品質量可能不如姿談自己的產品，無法滿足消費者的需求。
2、服務不到位：競爭對手的售前、售中、售後服務可能不夠好，無法提供良好的購物體驗和售後服務。
3、品牌知名度不高：競爭對手的品牌知名度可能不如自己的品牌，無法吸引更多的消費者。
4、價格肢局不具有競爭力：競爭對手的產品價格可能過高，無法與自己的產品價格相競爭。
5、渠道不暢通：競跡飢碰爭對手的銷售渠道可能不夠暢通，無法覆蓋更廣泛的消費者群體。傢具店一般是指提供傢具集中購買的場所。

㈤ 餐飲行業為什麼越來越不好乾了難做的因素有哪些呢

越來越多的餐飲行業都已經陷入倒閉的泥潭，同樣也有很多人覺得餐飲行業越來越不好做，到底是有哪些原因呢？

三、第三個原因消費需求正在發生改變。隨著經濟的不斷發展，社會越來越發達，現在每個人基本上都能吃肉，而要放在幾十年前，一年當中可能只有重要節日才能吃上肉。而現在的一日三餐當中，只要你喜歡每一頓都可以吃到肉，所以這就要求飯店不僅要有非常好的味道，同時還要有吸引人去消費的方式。在以前能夠去飯店吃上一頓飯，絕對是一種榮耀，而到現在，大家聚會在外吃飯都已經成為常態。所以說，餐飲行業越來越難干。

㈥ 開實體店生意差的6個原因

開實體店生意差的6個原因

一、實體店生意難做有“六大症結”

1、只看人家怎麼做，不考慮我是誰

中國人有一個習慣，即喜歡看別人怎麼在做。近幾年行業門店的裝修和布局高度“神似”，就是這個原因。

我們近10年來天天倡導和強調：每個門店要以商圈的顧客需求為導向!店的顧客是誰?他們的消費習慣和購買偏好怎樣?顧客每次客單的結構和返店周期是怎樣的?等等，這些都需要了解，而不是老是去看別人的店怎麼整。

你們有看過屈臣氏每個門店的裝修是一樣的嗎?是不是與其他店鋪與眾不同?我們很多本土的零售店，其實都還處於摸著石頭過河的階段，所以不要老看別人怎麼做，自己就怎麼做，最後迷失了自我。

2、只考慮自己想賣什麼樣的商品，不考慮顧客是誰

我相信大部分零售店都有一個共同點，就是不管是誰進店，都只想推自己最想賣的商品。

為什麼呢?當然是因為只考慮自己的利益。這也是門店目前最嚴重的誤區和症結!特別是今年以來，零售店面臨的經營成本壓力比較大，這種只想賣自己最想推的商品的現象有變本加厲之勢。

只考慮自己，不考慮顧客的感受，更忽略和不尊重顧客的真實需求，這種單向式的經營思想，你認為還能走多遠呢?

3、只考慮客單價，不考慮提籃數

什麼叫客單價和提籃數?如果你的平均客單價是50元，那這個客單裡面是一兩個商品，還是三個以上的商品，意義完全是不一樣的。

客單價越高，提籃數越低，意味著有利潤、有客單的產品銷售佔比過高，能培養人氣的商品和基礎品類佔比過低，也說明店員都在主推她們想賣的商品。

客單價越低，提籃數越高，則表示人氣商品和熱賣品類佔比更高。當然，目前大部分零售店存在的問題都是前者。

4、只考慮商品的毛利中拍率，不考慮商品的“流轉率”

有些名品或容易熱賣的人氣商品，可能毛利很低，但流轉率高。

以白酒為例，假如它是10個點的毛利(低的要死人)，是不是毛利空間就很小?但如果說它每個月可流轉1次，一年可流轉12次，以本金10000元為例計算，也就意味著一個月可以掙1000元的毛利，一年下來周轉十二次(創業網:www.Cyone.com.cn/)，就產生了毛利12000元，那它的年毛利就是120%了!

同時，更重要的是，這10000元一年周轉十二次，還意味著為你帶來了大量的關注、消費名品的主流客流和人氣。另外，我們自己有利潤的一些產品，一定要敢於拿出毛利空間來棗旅做活動，以提高它的周轉速度和商品流轉率。

可是，現實經營過程中，實體店在這個方面卻只認死理。因此，品類結構不合理，坪效更無從談起。

5、只考慮促銷方法，不考慮實體店的“進店率”

現在競爭越來越激烈，於是很多店主天天琢磨，看對方怎凳培凳么做活動自己也怎麼做，卻忽略了做活動是為了提高門店的進店率。

如果零售店所在的商圈普遍缺乏人氣，進店率不足，如果活動都是為了提高成交率和銷售業績，而沒有考慮去提升顧客進店率，那麼即使有再豐富的銷售技巧和活動打折，沒有顧客進店，成交又靠什麼實現呢?

6自我麻痹，用同行生意的冷淡來安慰自己

阿Q精神，今年大環境不是很好，所以很多人就先看看對面的店，也偶爾出去看看其他地區的店，發現人家生意好像也不是那麼好，心裡就踏實了，晚上睡覺就覺得很安穩了!

二、錯誤思維帶來的巨大困境

以上導致實體店生意差的6個錯誤的習慣性思維，給我們的實體店朋友帶來了巨大困境：

1、阿Q式的隨大流

就是天天改來改去，學來學去，越學越迷糊。而在顧客看來，你的店跟其他店其實沒什麼區別，甚至裝修和貨架都差不多，因為是同一個製作櫃台的廣告公司不會差異化，只關注高大上。

為什麼同樣是父母生的幾個兄弟姐妹，每個人都不一樣呢?因為人人都有自己的個性，所以，大家店的外在形象、內在結構及經營方式，做自己就好了。水平高的，就做好一點，水平不高的，就做實在一點。

2、萬變不離其宗的`“營銷寶典”

主要特徵是天天打特價、天天免費送，最後的結果是天天低毛利、虧本，顧客最後會習慣你的卑微!現在行業有個很有趣的現象，今天顧客在這個門店領免費派送禮品，明天又跑去其他店領禮品。這些現象內在的本質，都應該引起我們的思考。(如何抓住、拴住真正的消費者)

三、優化實體門店核心競爭力

總之，“互聯網思維”要能夠灌輸滲透到實體店內，其中最重要也最核心的，就是以取悅和迎合顧客為導向，注重跟顧客的“互動”，並結合互聯網技術，將實體店逐漸優化改造成“數字店鋪”。

1、門店定位：零售店的“三大要素”

跟電商比較。我們要善於發揮實體店“體驗”和“服務”的優勢。對實體店的重新定位，在“賣好的”的商品基礎上，主要是做到和堅守三大要素：一是專業，一是體驗，一是服務!

在未來，我們實體店要生存，就要用互聯網思維優化我們自身，以“專業、體驗、服務”作為我們的核心基因，並以此提高實體店跟醫院和電商分流顧客、共享市場的能力!

2、調整品類：體現專業和時尚

現在零食店如何通過品類和陳列，來實現與其他渠道的區分呢?

這就要在中島區、門店門口通道、收銀台對面和附近多一些能體現時尚、潮流的品類，因為現在85後跟90後已經成為消費的主要群體，這些時尚品類的適當導入和陳列，不僅能吸引一些年輕人進店，還能體現門店跟其他渠道的本質不同：更時尚、更專業!

3、智能改造：數字店鋪是未來趨勢

互聯網改變時代，也同樣將改變我們的商業店鋪和運營模式。

㈦ 為什麼零食店生意不好做

零食店生意不好可能有以下幾個原因
1、店鋪位置沒有選好，四周偏僻無人，沒有人流量，導致生意不好。
2、裝修不好，貪圖便宜採用劣質原料，裝修的不成樣子，沒人光顧。
3、沒有做好足夠的市場調查，不知道那個產品才是消費者喜歡的，而是胡亂拿一通，導致店裡經常出現，熱銷的產品庫存不足，零食種類重復得太多，買不好的產品積壓庫存等這些問題。
4、店鋪裝修得很浪費，不夠合理化，利用率不高，沒有合理化的建議。
5、商品種類不多，店鋪又比較小，零食亂放，沒有整齊擺放，導致消費者選擇產品不方便，種類不多，給消費者的選擇太少。
6、產品的陳列沒有合理擺放，貨架擺放得不夠豐滿，沒有按照產品的種類擺放，浪費許多可以利用的空間。
7、胡亂定價，沒有按照當地的消費水平來合理定價，價格高的消費者消費不起，低了又沒有利潤。
8、物品太過於單一，幾乎每天的產品都是差不多的，沒有及時的更新產品。

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㈧ 現在的實體店生意為什麼這么難做呢

答主作為計算機專業的學生，對於實體生意不好做，有著自己的一些看法，在這里和大家探討探討，分享一些自己的見解，希望不足之處還請多多指教。

隨著互聯網的飛速發展，特別是移動互聯網的爆發，電子商務發展的越來越完善，也越來越快。與此同時，實體銷售也在受到電子商務的一步步沖擊和挑戰。答主分幾點來討論一下答主認為造成實體銷售不好做的原因

一、電子商務的價格透明化

實體經營往往需要選擇人流量比較大的地段，所以店鋪租金一定是一筆不小的數目。而且實體經營需要花費大量的金錢去裝修店鋪，電子商務相比之下的開銷幾乎可以忽略。實體店需要聘請銷售員來為顧客服務，但是電子商務卻只需要很少數目的在線客服，就可以輕松應付很大的在線客流量。所以，經營成本過高，也是實體銷售不好做的很大的原因之一。

以上就是在答主看來，實體銷售不好做的原因，感謝閱讀。